quinta-feira, 30 de julho de 2009

Elogiar Comportamentos e não Pessoas

Olá,

Existem pessoas que se destacam pela habilidade em aprender coisas novas rapidamente. São capazes de enfrentar qualquer desafio e se sair bem; possuem uma facilidade incrível para encontrar soluções; e, em geral, estão sempre com uma resposta na ponta da língua.

A maioria delas se destaca pelo alto nível de curiosidade e auto-confiança, o que lhes impulsiona em direção a riscos e desafios maiores, que se bem administrados, permitem que seu desenvolvimento pessoal e profissional seja diferenciado.

Por demonstrarem destreza e prontidão para qualquer nova tarefa, essas pessoas tendem a ser mais solicitadas pelos superiores e colegas, costumam receber os maiores desafios e, como resultado de suas realizações, também são mais elogiadas e recompensadas.

Não existe nada de mal em recompensar ou elogiar um bom trabalho. É importante informar as pessoas sobre o seu desempenho e reforçar os comportamentos positivos. Um elogio bem colocado faz com que a pessoa se sinta recompensada pelo esforço e motive-se a se desenvolver ainda mais.

O problema começa quando os elogios passam a ser frequentes demais, ao ponto de fazer com que a pessoa se sinta diferente das outras, como se tivesse poderes ou talentos sobre naturais.

Se é verdade que existem pessoas mais talentosas do que outras em determinadas áreas do conhecimento, também é verdade que esse talento é muito mais fruto do esforço e dedicação do que de características natas. Um bom músico pode ter recebido alguma ajuda da carga hereditária, mas com certeza sua destreza e habilidade são muito mais o fruto de anos de estudo e treinamento.

Elogiar uma pessoa sem fazer vínculo com o esforço para atingir determinado resultado é reforçar a imagem de que essa pessoa é melhor do que as outras, de que possui características superiores aos outros colegas. É um erro grave e que pode levar a comportamentos bastante inadequados.

A pessoa que é elogiada constantemente sem motivos claros, tende a se convencer de que é realmente melhor do que as outras. Ela passa a acreditar que é capaz de fazer qualquer coisa sem se esforçar muito. Além disso, por ser melhor do que as outras, entende que merece tratamento diferenciado, independente do seu nível de comprometimento e dedicação.

Mas se elogiar é importante para demonstrar reconhecimento por um trabalho bem realizado e faz com que as pessoas se motivem a buscar maior desenvolvimento, por que em alguns casos ele pode gerar tantos problemas?

A resposta está no alvo do elogio.

Elogiar um determinado comportamento que leva a resultados positivos é muito importante, pois reforça a necessidade de desenvolver ainda mais esse comportamento. Por outro lado, elogiar a pessoa sem fazer vínculo com um comportamento reforça a imagem de que a pessoa é boa, independente de seus comportamentos.

O elogio indiscriminado cria um sentimento de determinismo e predestinação muito perigoso. Aos poucos, a pessoa pode se convencer de que é realmente superior aos outros e passa a tratá-los como seres inferiores. Sua capacidade de auto-crítica vai se reduzindo, levando a resultados muito negativos em sua carreira profissional no longo prazo.

O pior de tudo é que as mudanças geradas pelo excesso de elogios tendem a levar essa pessoa ao extremo oposto. Seu comportamento inadequado, fruto de elogios inadequados, faz com que a avaliação de seus colegas e superiores mude rapidamente e os elogios se transformem em críticas pesadas.

Os elogios sobre a criatividade e a rapidez da pessoa são complementados com duras críticas sobre a arrogância e intolerância da pessoa. Mais uma vez, a pessoa é tomada como alvo e não seus comportamentos, o que vai criando uma imagem distorcida e irreversível.

Como é muito mais fácil aceitar elogios do que críticas, a pessoa afetada inicialmente com o excesso de elogios tende a negar as críticas recebidas. Ela entende as críticas como demonstrações de inveja e raiva de seu talento diferenciado, o que acirra ainda mais os efeitos negativos do processo.

Para reverter esse quadro é preciso mudar o paradigma. É preciso deixar de elogiar e criticar pessoas e se concentrar nos comportamentos.

Pense bem na forma como está elogiando ou criticando as pessoas com quem convive. Você pode ajudá-las a se desenvolver ou levá-las a se enganar, dependendo da forma como exerça o seu direito de elogiar ou criticar. Ao mesmo tempo, procure analisar os elogios e criticas que recebe e fazer um vínculo dos mesmos com seus comportamentos. Isso vai ajudá-lo a evitar os efeitos negativos dos elogios e criticas pessoais que porventura receber.

Se você tem comentários ou sugestões sobre esse ou outros artigos, escreva para paulo.pinho@uol.com.br. Terei muito prazer em ler e responder seus e-mails.

Abraços,

PP

segunda-feira, 20 de julho de 2009

Tocando o Coração das Pessoas

Olá,

Hoje gostaria de falar de um desejo muitas vezes oculto de quase todos os líderes: o de tocar o coração das pessoas.

Por mais duro e frio que possa parecer um executivo, acredite, existe por baixo daquela armadura um ser humano sensível e frágil como qualquer outro. Alguém que deseja ardentemente ser admirado por seus atos e que precisa de reconhecimento e amparo como qualquer outra pessoa.

Uma reclamação constante entre altos executivos é sobre a sua incapacidade de fazer com que as pessoas compreendam suas reais intenções e objetivos. Eles se ressentem de não conseguir convencer as pessoas a seguirem o caminho que julgam ser o melhor para a organização e de não conseguirem "tocar" o coração das pessoas.

O mais interessante é que esses mesmos executivos relatam já terem sido capazes de fazer isso no passado, o que os leva a sentir uma frustração ainda maior. Afinal, será que eles perderam sua capacidade de liderar e de fazer com que as pessoas se mobilizem em torno de um objetivo comum?

Minha experiência pessoal diz que a dificuldade está associada ao distanciamento natural que existe entre os líderes e liderados conforme a organização cresce. Uma coisa é liderar um punhado de pessoas, suficiente para contar com os dedos da mão, outra coisa bem diferente é liderar uma legião de dezenas, centenas ou milhares de pessoas.

"Tocar" o coração de cinco ou seis pessoas é relativamente fácil para um líder dedicado. Ele tem tempo para falar com cada um e pode garantir acesso a todos sempre que necessário. Sua proximidade com as pessoas o permite sentir como reagem a suas ações, permitindo que ele ajuste sua maneira de agir e falar, dando a ele o direito de errar e corrigir seus erros.

Conforme a organização cresce ou a carreira o leve a posições mais altas, a distância para as pesssoas aumenta. Seus defeitos e virtudes, seus erros e acertos, são amplificados ou atenuados de forma dramática, distorcendo totalmente sua imagem perante os liderados. É como se sua identidade fosse substituída pela de outra pessoa, um impostor que lhe toma a posição e passa a liderar sua organização.

A partir desse momento, o executivo inicia um processo de perda gradativa do controle da situação. Em alguns momentos é julgado como fraco e omisso, quando sua intenção era dar uma chance às pessoas. Em outros é considerado demasiado duro, quando seu objetivo era preservar o todo, mesmo que ao sacrifício de alguns. Parece que tudo o que faz é entendido de maneira contrária pelas pessoas, o que no fundo é a mais pura realidade.

A frustração de não ser entendido cresce e começa a alterar sua forma de atuar. Surge um novo líder, pior do que o antigo, normalmente mais duro e intransigente. Ele se cansa de tentar convencer as pessoas e passa a ser mais autoritário e impaciente. Seu afastamento e isolamento aumentam e a comunicação entre líder e liderados se torna praticamente inviável.

O afastamento leva a problemas de comunicação ainda maiores, que aumentam a frustração, que por sua vez faz com que o líder procure ainda mais isolamento.

O mais interessante é que a dinâmica apresentada acima não necessariamente leva a um desastre em termos de resultados. A competência individual do líder e de seus liderados e a vontade de provar serem capazes de vencer os desafios, faz com que os resultados se mantenham e, algumas vezes, até se aprimorem. As pessoas trabalham menos felizes, mas continuam a produzir e a entregar o que lhes é cobrado.

Essa aparente desconexão faz com que muitos líderes cheguem a conclusão de que o afastamento e o isolamento não sejam tão ruins assim. Alguns chegam a acreditar que essa é a forma mais sensata e madura de lidar com a organização e de que a proximidade "excessiva" que tinham no passado eram uma característica de um executivo ainda jovem, que não sabia como lidar com grandes organizações.

Não é assim que penso. Ao contrário, sou dos que acreditam que o afastamento e o isolamento do líder sempre representam uma perda para a organização. Se os resultados ainda são bons com tanta dificuldade de comunicação, como seriam se a comunicação fosse efetiva e o líder voltasse a "tocar" o coração das pessoas?

Penso que as organizações de maior sucesso, possuem uma quantidade maior de líderes que "tocam" o coração das pessoas, que não possuem vergonha de serem próximos aos liderados e que fomentam a comunicação verdadeira e franca em suas organizações. Líderes mais disponíveis são naturalmente mais verdadeiros e confiáveis, obtendo credencial para conseguirem maior esforço e dedicação das pessoas. Além disso, líderes que se sentem compreendidos sentem-se menos frustrados, ampliando seu potencial de criar e desenvolver o futuro.

Mas existe um ponto a mais a favor dos líderes que "tocam" o coração de seus liderados. Eles sentem-se mais felizes e realizados, alimentando e libertando o ser humano escondido em baixo de suas armaduras de heróis. Em última análise, sentem-se mais próximos de suas missões de vida.

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PP