Olá,
Essa semana recebi a cópia de um artigo publicado na Harvard Business Review de Fevereiro com o qual me identifiquei muito e tenho certeza de que o mesmo acontecerá com vários de vocês. O artigo fala sobre a já famosa crise de meia idade, que assola executivos na faixa dos 40 a0s 50 anos, e é cercada de mitos e fantasias que fazem várias pessoas nessa idade caírem em armadilhas perigosas.
Um dos pontos importantes do artigo se refere ao mito de que a jovialidade tem relação direta com as possibilidades de escolher novos caminhos. Essa crença leva as pessoas a acreditarem que mudar e rumo no meio do caminho é uma prerrogativa somente dos mais jovens, que possuem um tempo maior para fazer tentativas, o que imobiliza muitos executivos de meia idade, condenando-os a manter um rumo que não lhes agrada por considerarem-se inaptos a tentar novas maneiras de viver.
É verdade que os executivos jovens possuem mais tempo para tentar alternativas do que os mais maduros, mas a experiência profissional de 20 anos adicionais dá ao executivo de meia idade muito mais chances de identificar o melhor caminho e de saber o que realmente deseja para sua segunda metade da vida.
Assim sendo, não há nada de errado em considerar uma mudança de rumo na carreira durante a meia idade. Ao contrário, tomar a iniciativa de buscar um novo caminho antes que as circunstâncias o façam é altamente recomendável e evita a situação de ser descartado pelo sistema em algum momento da linha do tempo.
Mas mudar exige cuidado e planejamento e está longe da fantasia de que podemos fazer qualquer coisa de nossas vidas apenas com a força do pensamento. É preciso refletir bastante sobre o que desejamos, sobre as reais possibilidades de conseguirmos nossos objetivos e de como lidaremos com as dificuldades e com os riscos. Mudar é preciso, mas também é necessário aproveitar ao máximo as experiências, o conhecimento e os relacionamentos que foram construídos na primeira metade da jornada. Caso contrário, o executivo se coloca na mesma situação do novato, com a diferença de que tem menos tempo para se recuperar.
A necessidade de mudar durante a meia idade é real e legítima. Não é uma crise em si, mas somente um processo de transformação. As crises são provenientes de duas possíveis atitudes extremas que procuro detalhar a seguir.
A primeira atitude equivocada é a tentativa de negar que a mudança se faz necessária e a tentativa de se convencer de que tudo continua como antes. É um erro grave e que pode gerar grandes arrependimentos no futuro. Muitos executivos são pegos de surpresa quando são informados pelo sistema que já não interessam mais e que estão dispensados. Alguns entram em depressão, outros chegam a morrer de desgosto. Para evitar o inevitável, alguns executivos insistem em desafiar seus limites sem considerar que já não possuem mais 20 anos de idade. O resultado pode representar grandes danos à saúde e à família, alguns deles simplesmente irreversíveis.
A outra atitude extrema e perigosa é a de achar que tudo é possível e se jogar de cabeça em aventuras cheias de fantasia. Esse tipo de comportamento normalmente leva a momentos de muita satisfação ao princípio, mas pode consumir poupanças de uma vida inteira em questão de meses ou anos. No final, todo o esforço de buscar segurança é desperdiçado e o executivo é forçado a começar de novo em um momento em que as possibilidades já não são tão promissoras assim.
Se você está chegando na faixa dos 40 anos, ou mesmo se já passou um pouco dela, pense um pouco sobre o que deseja fazer de sua vida nos próximos 20 anos. Avalie se não é momento de iniciar uma fase de transição, de preparação para uma nova etapa de vida. Pense em coisas como um novo formato de relacionamento com o trabalho, mais atenção à saúde e à família, um novo equilíbrio entre trabalho e lazer, enfim, em uma nova maneira de viver.
Não tenha pressa em decidir seu novo rumo. Apenas reserve mais horas do seu tempo para refletir sobre seus sentimentos, suas necessidade e seus sonhos. Pense em alternativas, investigue possibilidades e deixe o tempo cuidar do resto. Aos poucos você irá materializando seus sonhos e suas próprias ações o levarão ao rumo certo. Não se apresse, mas tome o cuidado para não negar seus sonhos.
Se você tem comentários sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
quarta-feira, 23 de abril de 2008
sexta-feira, 18 de abril de 2008
A Montanha Russa das Corporações
Olá,
Ser executivo de uma grande multinacional tem algumas semelhanças interessantes com um passeio de montanha russa e a idéia desse artigo e falar sobre algumas delas.
Tudo começa com uma vontade enorme de enfrentar um novo desafio. Acabamos de sair de um emprego emocionante e, já nos vemos na longa e disputada fila de uma posição ainda mais desafiadora. A ansiedade e o medo de não suportar as emoções dessa nova atração nos fazem questionar se deveríamos estar ou não ali. Por um momento pensamos que seria melhor voltar a fila do brinquedo anterior, mas quando olhamos para trás vemos que retornar é impossível e a única opção que resta é continuar em frente.
Chega o momento da verdade. Somos convidados a entrar na montanha russa e nos posicionarmos em nosso lugar de destaque. O ambiente parece seguro, com barras de segurança e construção bastante sólida, mas os alertas para pessoas com problemas de pressão, coração e outras complicações mais nos fazem pensar se teremos saúde para enfrentar o que está por vir.
Barras de proteção travadas e começa o movimento. No início de maneira bem lenta, como que preparando-nos para os momentos seguintes. A subida é lenta e tranqüila mas nos faz pensar em como será a descida. Quanto mais subimos mais nos assusta a idéia de que em algum momento, teremos que descer, e pelo que sabemos de todas as experiências anteriores, a descida será muito mais agitada do que a subida inicial.
Vamos chegando ao topo e nos damos conta de que não haverá mais subida. Aos poucos a velocidade vai se reduzindo e os trilhos desaparecem. Na frente vemos apenas o vazio e temos a impressão de que chegamos ao fim da linha. Mas nossa experiência mostra que o final da linha esta longe e que é hora de enfrentar grandes turbulências. Se inicia a primeira descida.
Em alguns milésimos de segundo nossa viagem se transforma. A lenta e tranqüila viagem de subida se transforma em uma descida enlouquecida, turbulenta e agressiva, que nos faz pensar por que razão decidimos entrar nessa brincadeira. O coração dispara, nos sentimos impotentes, totalmente sem controle. Nossa única reação é de contrair os músculos e esperar que a coisa termine.
Mas uma boa montanha russa, assim como uma posição de destaque em uma grande empresa, reserva mais emoções e surpresas. Durante alguns minutos, que no mundo corporativo são equivalentes a trimestres, somos chacoalhados daqui para lá e de novo para cá. Damos várias piruetas nas três dimensões do espaço e o tempo parece se dilatar e se contrair conforme a avalanche de emoções invade nossas mentes.
Existem momento de pura tranqüilidade, quando estamos subindo e atingindo nossos objetivos. Em outros momentos nos sentimos totalmente perdidos, sacudindo de um lado para outro, ora subindo ora descendo. Finalmente, os momentos mais alucinados ocorrem quando sofremos as quedas mais violentas. Nos sentimos sem apoio, sem chão, e novamente nos perguntamos sobre o que nos levou a aceitar esse tipo de brincadeira.
O tempo passa e o circuito chega ao fim. É hora de descer e de deixar que outros tomem o nosso lugar naquela montanha russa. Nos sentimos aliviados por termos sobrevivido, e trazemos conosco sentimentos mistos trazidos pelos momentos emocionantes que vivemos. Por um lado pensamos em nunca mais participar de um desafio tão intenso, com tanto sofrimento. Por outro, desejamos experimentar novamente e testar nossa capacidade de desafiar o perigo e as dificuldades.
Já em terra firme, alguns irão desejar ir para casa e descansar. Outros correrão para a próxima fila, em busca de uma montanha russa ainda mais violenta. Outros ainda irão esperar um pouco, experimentar brinquedos um pouco mais tranqüilos, para depois retornar aos mais emocionantes.
Mas uma coisa é certa. Os parques de diversões e as corporações continuarão cheios de pessoas e executivos ávidos por sentirem as sensações fortes que os brinquedos e os empregos causam nas pessoas.
Se você tiver algum comentário sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Ser executivo de uma grande multinacional tem algumas semelhanças interessantes com um passeio de montanha russa e a idéia desse artigo e falar sobre algumas delas.
Tudo começa com uma vontade enorme de enfrentar um novo desafio. Acabamos de sair de um emprego emocionante e, já nos vemos na longa e disputada fila de uma posição ainda mais desafiadora. A ansiedade e o medo de não suportar as emoções dessa nova atração nos fazem questionar se deveríamos estar ou não ali. Por um momento pensamos que seria melhor voltar a fila do brinquedo anterior, mas quando olhamos para trás vemos que retornar é impossível e a única opção que resta é continuar em frente.
Chega o momento da verdade. Somos convidados a entrar na montanha russa e nos posicionarmos em nosso lugar de destaque. O ambiente parece seguro, com barras de segurança e construção bastante sólida, mas os alertas para pessoas com problemas de pressão, coração e outras complicações mais nos fazem pensar se teremos saúde para enfrentar o que está por vir.
Barras de proteção travadas e começa o movimento. No início de maneira bem lenta, como que preparando-nos para os momentos seguintes. A subida é lenta e tranqüila mas nos faz pensar em como será a descida. Quanto mais subimos mais nos assusta a idéia de que em algum momento, teremos que descer, e pelo que sabemos de todas as experiências anteriores, a descida será muito mais agitada do que a subida inicial.
Vamos chegando ao topo e nos damos conta de que não haverá mais subida. Aos poucos a velocidade vai se reduzindo e os trilhos desaparecem. Na frente vemos apenas o vazio e temos a impressão de que chegamos ao fim da linha. Mas nossa experiência mostra que o final da linha esta longe e que é hora de enfrentar grandes turbulências. Se inicia a primeira descida.
Em alguns milésimos de segundo nossa viagem se transforma. A lenta e tranqüila viagem de subida se transforma em uma descida enlouquecida, turbulenta e agressiva, que nos faz pensar por que razão decidimos entrar nessa brincadeira. O coração dispara, nos sentimos impotentes, totalmente sem controle. Nossa única reação é de contrair os músculos e esperar que a coisa termine.
Mas uma boa montanha russa, assim como uma posição de destaque em uma grande empresa, reserva mais emoções e surpresas. Durante alguns minutos, que no mundo corporativo são equivalentes a trimestres, somos chacoalhados daqui para lá e de novo para cá. Damos várias piruetas nas três dimensões do espaço e o tempo parece se dilatar e se contrair conforme a avalanche de emoções invade nossas mentes.
Existem momento de pura tranqüilidade, quando estamos subindo e atingindo nossos objetivos. Em outros momentos nos sentimos totalmente perdidos, sacudindo de um lado para outro, ora subindo ora descendo. Finalmente, os momentos mais alucinados ocorrem quando sofremos as quedas mais violentas. Nos sentimos sem apoio, sem chão, e novamente nos perguntamos sobre o que nos levou a aceitar esse tipo de brincadeira.
O tempo passa e o circuito chega ao fim. É hora de descer e de deixar que outros tomem o nosso lugar naquela montanha russa. Nos sentimos aliviados por termos sobrevivido, e trazemos conosco sentimentos mistos trazidos pelos momentos emocionantes que vivemos. Por um lado pensamos em nunca mais participar de um desafio tão intenso, com tanto sofrimento. Por outro, desejamos experimentar novamente e testar nossa capacidade de desafiar o perigo e as dificuldades.
Já em terra firme, alguns irão desejar ir para casa e descansar. Outros correrão para a próxima fila, em busca de uma montanha russa ainda mais violenta. Outros ainda irão esperar um pouco, experimentar brinquedos um pouco mais tranqüilos, para depois retornar aos mais emocionantes.
Mas uma coisa é certa. Os parques de diversões e as corporações continuarão cheios de pessoas e executivos ávidos por sentirem as sensações fortes que os brinquedos e os empregos causam nas pessoas.
Se você tiver algum comentário sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
terça-feira, 15 de abril de 2008
Inovação e Criatividade nas Empresas
Olá,
Muito se fala na importância da inovação e da criatividade na capacidade das empresas em se manterem competitivas. Empresas são contratadas para "ensinar" as pessoas a serem criativas. Processos de seleção passam a incluir como critério de avaliação a criatividade das pessoas. Discutem-se as condições ideais no ambiente de trabalho que geram maior capacidade de inovação. Enfim, quase todo mundo está buscando maneiras de tornar seu pessoal mais criativo.
De todas as abordagens que encontrei sobre o tema Criatividade, a que mais gostei é de um autor relativamente pouco conhecido e muito jovem chamado Fábio Zugman. Para ele, criatividade é fruto de trabalho e dedicação, com uma pitada de devaneio. O trabalho duro em determinadas áreas do conhecimento humano, aumenta o arsenal de informações que podem ser combinadas entre si para gerar idéias e conceitos novos. O hábito de combinar essas informações de maneiras diferentes, buscando encaixes que façam sentido sem desconsiderar qualquer possibilidade, cria um leque de alternativas, a maioria delas sem sentido, mas que contém uma ou outra combinação que se apresentam como promissoras. Das poucas alternativas promissoras, o acaso e uma dose adicional de inspiração faz com que idéias realmente criativas sejam encontradas.
Em seu livro O Mito da Criatividade, Fábio nos faz lembrar da maneira mística com que tratamos as pessoas ditas criativas e como temos uma tendência a atribuir suas idéias a um dom divino (talento) ou a um simples golpe de sorte. Reforça ainda a maneira até mesmo pejorativa com que nos referimos às pessoas mais criativas, muitas vezes rotuladas como loucas ou estranhas.
Gosto da idéia de ver a criatividade como resultado de muito trabalho e da habilidade em fazer associações de conhecimentos adquiridos. Me agrada mais ainda a percepção de que para sermos criativos temos que tentar várias alternativas, cometendo mais erros do que acertos e, portanto, aprendendo de maneira acelerada. Acho realmente que o segredo de ser ou não criativo está na combinação desses fatores e recomendo que todos façam alguma reflexão a respeito.
Se assumirmos que a abordagem acima é verdadeira, o que acredito totalmente, chegamos a conclusão de que qualquer processo em busca de pessoas criativas tem grande chance de fracassar. Em vez de procurar pessoas criativas, talvez seja mais produtivo buscar pessoas que gostem de aprender, que tenham disposição para trabalhar e que não tenham receio de explorar as alternativas possíveis.
Por outro lado, essa abordagem reforça a importância de atuar sobre o ambiente em que as pessoas estão inseridas. É muito difícil ser criativo em uma ambiente onde erros não são aceitos, afinal para criar teremos que errar mais do que acertar. Mais difícil ainda será criar em um ambiente onde preferem-se idéias comprovadas a novas alternativas. Por fim, pessoas extremamente atarefadas, focadas em atividades repetitivas e estressantes, provavelmente terão pouca disponibilidade para estudar novos assuntos e menos ainda para fazer associações entre eles.
Por fim, me parece demasiado artificial ensinar as pessoas a serem criativas. Prefiro investir na conscientização sobre a importância de aprender sempre; no reconhecimento de que é o manuseio constante desse conhecimento que gera associações boas e más; e na constatação de que o acaso é parte do processo de criação mas não é o ator principal do mesmo.
Se você possui comentários sobre esse tema e queira compartilhar comigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Muito se fala na importância da inovação e da criatividade na capacidade das empresas em se manterem competitivas. Empresas são contratadas para "ensinar" as pessoas a serem criativas. Processos de seleção passam a incluir como critério de avaliação a criatividade das pessoas. Discutem-se as condições ideais no ambiente de trabalho que geram maior capacidade de inovação. Enfim, quase todo mundo está buscando maneiras de tornar seu pessoal mais criativo.
De todas as abordagens que encontrei sobre o tema Criatividade, a que mais gostei é de um autor relativamente pouco conhecido e muito jovem chamado Fábio Zugman. Para ele, criatividade é fruto de trabalho e dedicação, com uma pitada de devaneio. O trabalho duro em determinadas áreas do conhecimento humano, aumenta o arsenal de informações que podem ser combinadas entre si para gerar idéias e conceitos novos. O hábito de combinar essas informações de maneiras diferentes, buscando encaixes que façam sentido sem desconsiderar qualquer possibilidade, cria um leque de alternativas, a maioria delas sem sentido, mas que contém uma ou outra combinação que se apresentam como promissoras. Das poucas alternativas promissoras, o acaso e uma dose adicional de inspiração faz com que idéias realmente criativas sejam encontradas.
Em seu livro O Mito da Criatividade, Fábio nos faz lembrar da maneira mística com que tratamos as pessoas ditas criativas e como temos uma tendência a atribuir suas idéias a um dom divino (talento) ou a um simples golpe de sorte. Reforça ainda a maneira até mesmo pejorativa com que nos referimos às pessoas mais criativas, muitas vezes rotuladas como loucas ou estranhas.
Gosto da idéia de ver a criatividade como resultado de muito trabalho e da habilidade em fazer associações de conhecimentos adquiridos. Me agrada mais ainda a percepção de que para sermos criativos temos que tentar várias alternativas, cometendo mais erros do que acertos e, portanto, aprendendo de maneira acelerada. Acho realmente que o segredo de ser ou não criativo está na combinação desses fatores e recomendo que todos façam alguma reflexão a respeito.
Se assumirmos que a abordagem acima é verdadeira, o que acredito totalmente, chegamos a conclusão de que qualquer processo em busca de pessoas criativas tem grande chance de fracassar. Em vez de procurar pessoas criativas, talvez seja mais produtivo buscar pessoas que gostem de aprender, que tenham disposição para trabalhar e que não tenham receio de explorar as alternativas possíveis.
Por outro lado, essa abordagem reforça a importância de atuar sobre o ambiente em que as pessoas estão inseridas. É muito difícil ser criativo em uma ambiente onde erros não são aceitos, afinal para criar teremos que errar mais do que acertar. Mais difícil ainda será criar em um ambiente onde preferem-se idéias comprovadas a novas alternativas. Por fim, pessoas extremamente atarefadas, focadas em atividades repetitivas e estressantes, provavelmente terão pouca disponibilidade para estudar novos assuntos e menos ainda para fazer associações entre eles.
Por fim, me parece demasiado artificial ensinar as pessoas a serem criativas. Prefiro investir na conscientização sobre a importância de aprender sempre; no reconhecimento de que é o manuseio constante desse conhecimento que gera associações boas e más; e na constatação de que o acaso é parte do processo de criação mas não é o ator principal do mesmo.
Se você possui comentários sobre esse tema e queira compartilhar comigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
sexta-feira, 11 de abril de 2008
Preocupação Versus Pré-ocupação
Olá,
Todo executivo responsável costuma ficar preocupado de vez em quando. A incerteza de atingir os resultados trimestrais, o receio de perder determinado negócio, a insegurança de ser mantido no cargo para o próximo ano são exemplos de preocupações com as quais convivemos em nossas carreiras.
Em algumas situações, a preocupação faz com que os executivos tomem ações que diminuem a possibilidade de confirmação do que os preocupa. Esse tipo de comportamento ajuda a antecipar possíveis obstáculos no caminho e a identificar maneiras de contorná-los ou enfrentá-los. É uma atitude positiva, que ajuda a obter sucesso e que coloca o controle da situação nas mãos do executivo.
Essa relação direta entre a preocupação e a ação que visa minimizá-la me faz preferir chamar esse estado de pré-ocupação, o que me traz a sensação de se ocupar (agir) de forma antecipada. Utilizando essa terminologia, poderíamos dizer que é saudável e recomendável se pré-ocupar pois trata-se de uma antecipação de movimentos que visam reduzir o risco ou minimizar os impactos de eventos não desejáveis.
Muitas vezes a preocupação traz estresse e frustração ao executivo. Isso acontece quando a antecipação da possibilidade de ocorrência de eventos indesejáveis não é acompanhada de um plano de ação, ao contrário, faz com que o seu foco saia do campo da ação e vá para o da especulação. Nesse momento, ele passa da posição de protagonista para a de possível vítima, o que é uma atitude negativa e que não o ajuda a sair da dificuldade.
Um executivo que funciona boa parte de seu tempo no modo de preocupação tem uma tendência a ser mais pessimista e a avaliar as condições em torno de si como mais adversas. Essa atitude o torna mais inseguro e faz com que suas decisões sejam mais demoradas e, muitas vezes, assumindo que o pior será inevitável.
Por outro lado, um executivo mais orientado para o modo de pré-ocupação é mais otimista e produtivo. Ele percebe os possíveis riscos a seus objetivos e trata de lidar com eles de maneira antecipada, procurando alternativas para contornar e suplantar os obstáculos. Essa atitude positiva perante as dificuldades faz com que ele seja mais seguro e mais ágil no seu processo de decisão. Ele sabe que as dificuldades existem mas tem sempre um plano para lidar com elas.
Não tenho o objetivo de cunhar novos termos, mas gosto de brincar com a diferença entre os termos preocupação e pré-ocupação por que acho uma boa maneira de perceber a diferença de atitude que podemos ter em relação às possibilidades que o futuro nos reserva.
Na próxima vez em que você perceber a possibilidade de um problema a frente, pense se você está se preocupando ou se pré-ocupando. Se a opção for a primeira, melhor mudar de atitude e pensar nas dificuldades de maneira diferente.
Se você tiver exemplos sobre atitudes de preocupação e de pré-ocupação e quiser compartilhar comigo. Por favor, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Será de grande ajuda.
PP
Todo executivo responsável costuma ficar preocupado de vez em quando. A incerteza de atingir os resultados trimestrais, o receio de perder determinado negócio, a insegurança de ser mantido no cargo para o próximo ano são exemplos de preocupações com as quais convivemos em nossas carreiras.
Em algumas situações, a preocupação faz com que os executivos tomem ações que diminuem a possibilidade de confirmação do que os preocupa. Esse tipo de comportamento ajuda a antecipar possíveis obstáculos no caminho e a identificar maneiras de contorná-los ou enfrentá-los. É uma atitude positiva, que ajuda a obter sucesso e que coloca o controle da situação nas mãos do executivo.
Essa relação direta entre a preocupação e a ação que visa minimizá-la me faz preferir chamar esse estado de pré-ocupação, o que me traz a sensação de se ocupar (agir) de forma antecipada. Utilizando essa terminologia, poderíamos dizer que é saudável e recomendável se pré-ocupar pois trata-se de uma antecipação de movimentos que visam reduzir o risco ou minimizar os impactos de eventos não desejáveis.
Muitas vezes a preocupação traz estresse e frustração ao executivo. Isso acontece quando a antecipação da possibilidade de ocorrência de eventos indesejáveis não é acompanhada de um plano de ação, ao contrário, faz com que o seu foco saia do campo da ação e vá para o da especulação. Nesse momento, ele passa da posição de protagonista para a de possível vítima, o que é uma atitude negativa e que não o ajuda a sair da dificuldade.
Um executivo que funciona boa parte de seu tempo no modo de preocupação tem uma tendência a ser mais pessimista e a avaliar as condições em torno de si como mais adversas. Essa atitude o torna mais inseguro e faz com que suas decisões sejam mais demoradas e, muitas vezes, assumindo que o pior será inevitável.
Por outro lado, um executivo mais orientado para o modo de pré-ocupação é mais otimista e produtivo. Ele percebe os possíveis riscos a seus objetivos e trata de lidar com eles de maneira antecipada, procurando alternativas para contornar e suplantar os obstáculos. Essa atitude positiva perante as dificuldades faz com que ele seja mais seguro e mais ágil no seu processo de decisão. Ele sabe que as dificuldades existem mas tem sempre um plano para lidar com elas.
Não tenho o objetivo de cunhar novos termos, mas gosto de brincar com a diferença entre os termos preocupação e pré-ocupação por que acho uma boa maneira de perceber a diferença de atitude que podemos ter em relação às possibilidades que o futuro nos reserva.
Na próxima vez em que você perceber a possibilidade de um problema a frente, pense se você está se preocupando ou se pré-ocupando. Se a opção for a primeira, melhor mudar de atitude e pensar nas dificuldades de maneira diferente.
Se você tiver exemplos sobre atitudes de preocupação e de pré-ocupação e quiser compartilhar comigo. Por favor, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Será de grande ajuda.
PP
terça-feira, 8 de abril de 2008
Estrelas, Carregadores de Piano e Habitantes
Olá,
A maioria das grandes empresas tem ou já teve um programa de desenvolvimento de novos talentos. A idéia por trás desses programas é identificar o pessoal mais jovem e com grande potencial de desenvolvimento e criar condições para que essas pessoas sejam incentivadas a buscar maiores desafios dentro da própria organização.
Pessoalmente acho que as empresas devem investir no potencial das pessoas, mas tenho um pouco de preocupação com a maneira como esses programas são concebidos e administrados. A idéia de selecionar algumas pessoas e rotulá-las como talentos a serem desenvolvidos não me agrada, primeiro por que questiono o benefício para um jovem profissional de ser precocemente chamado de talento, segundo por que percebo um grande impacto negativo sobre aqueles que não são selecionados.
Essa discussão me leva a uma analogia que o Professor Pedro Mandelli apresentava em suas aulas sobre gestão de pessoas no MBA da Dom Cabral. Ele falava de três categorias de pessoas que coabitavam nas empresas: as estrelas, os carregadores de piano e os habitantes.
As estrelas são as pessoas que por sua habilidade interpessoal, aliada a determinado grau de competência técnica e/ou administrativa, são reconhecidas como as mais brilhantes e destacadas da organização. Elas podem ser extremante competentes ou não, mas sua capacidade de promover suas realizações e de justificar suas falhas é tão bem desenvolvida que são sempre vistas como bem sucedidas.
As estrelas costumam ter carreiras meteóricas (desculpem-me pelo trocadilho), chegando a cargos elevados em um tempo relativamente curto. Esse tempo curto de crescimento profissional, abrevia o processo de desenvolvimento e faz com que falhas de formação existentes se tornem cada vez mais evidentes. Não é raro encontrar estrelas que brilham fortemente por alguns anos e depois entram em decadência e são obrigadas a abandonar seus cargos por falta de competência técnica. Isso não quer dizer que essas pessoas não possuem potencial para ocupar cargos mais importantes, elas apenas foram promovidas antes do tempo e são mais vítimas do que vilãs.
Não tão brilhantes como as estrelas, mas com capacidade muitas vezes superior ao delas, estão os carregadores de piano. São pessoas comprovadamente competentes, que conhecem bem a organização, e fazem o possível para manter as coisas funcionando. Em geral são profissionais mais experientes, mas que não tiveram a oportunidade de crescer tão rapidamente na organização. Sua capacidade de manter as coisas em ordem e de vencer os obstáculos do dia a dia faz com que a organização tenha muito medo de movê-los, o que limita sua capacidade de crescer.
Os Carregadores de Piano são fundamentais para o sucesso da organização. Sem eles, uma empresa está com seus dias contados, mas isso poucas vezes é reconhecido. As empresas deveriam ter mais carregadores de piano e, se possível, trabalhar para que eles também sejam reconhecidos como estrelas. Minha visão é de que qualquer estrela deveria provar ser capaz de carregar o piano, antes de ser alçada à categoria de estrela.
Nem todos os carregadores de piano querem ser estrelas. Alguns preferem se manter na função de carregadores de piano e não há mal nesse tipo de pensamento. Afinal, não existem cargos altos para todos em uma organização e contar com pessoas que estão satisfeitas com suas atribuições atuais é muito bom.
A última categoria de pessoas são os chamados habitantes. São pessoas que definitivamente não são estrelas mas não possuem a mesma tenacidade e competência dos carregadores de piano. Elas fazem o seu trabalho de forma aceitável mas não vão além de determinados limites, estão satisfeitas com sua condição de trabalho, e consideram a empresa como uma forma de manter suas famílias.
Mais uma vez, não há problema em termos vários habitantes nas organizações. Eles são tão importantes quanto os carregadores de piano e as estrelas, principalmente por que realizam tarefas que nenhuma das outras categorias gostaria de realizar.
Um organização equilibrada deve possuir algumas estrelas, vários carregadores de piano e muitos habitantes. Além disso, o ideal é que estrelas sejam elevadas a essa categoria somente depois de demonstrarem sua capacidade de carregarem piano. Por sua vez, todos os habitantes devem ser incentivados a assumirem posições de carregadores de piano, sem que isso se apresente como mandatório para a permanência na organização.
A analogia acima é interessante para entender como as organizações funcionam e que papel cada um de nós exerce nas mesmas, mas não deixa de ser uma forma de rotular as pessoas e, portanto, seu uso deve ser evitado como instrumento de desenvolvimento organizacional. Por favor, evite sair por aí chamando seus colegas ou subordinados de estrelas, carregadores de piano ou habitantes. Você pode ofender muita gente...
A verdade é que todos nós assumimos os três papéis em alguns momentos. Uma mesma pessoa pode ser uma estrela em determinado assunto e um simples habitante em outro. Da mesma forma, podemos ser estrelas em determinado projeto e verdadeiros carregadores de piano em outros. Como tudo na vida real, somos parte de um mosaico de cores e tonalidades diferentes, que variam no tempo e no espaço. Nada é fixo e, portanto, rótulos devem ser evitados.
É por conta dos pontos levantados acima que não sou simpático a programas de desenvolvimento de novos talentos. Em princípio, prefiro não rotular pessoas ou grupos, o que está implícito nesse tipo de programa. Mesmo que aceitasse rotular, creio que a tentativa de definir precocemente quem deve ou não ser um talento no futuro é mais danosa do que benéfica. Somente o tempo é capaz de dizer quem será capaz de se desenvolver e em que área específica. Se queremos maximizar nossas chances de encontrar as verdadeiras estrelas, devemos dar a todos a oportunidade de enfrentar desafios e demonstrar sua capacidade de carregar pianos e sua vontade de brilhar na organização.
Se você tem comentários ou sugestões sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
A maioria das grandes empresas tem ou já teve um programa de desenvolvimento de novos talentos. A idéia por trás desses programas é identificar o pessoal mais jovem e com grande potencial de desenvolvimento e criar condições para que essas pessoas sejam incentivadas a buscar maiores desafios dentro da própria organização.
Pessoalmente acho que as empresas devem investir no potencial das pessoas, mas tenho um pouco de preocupação com a maneira como esses programas são concebidos e administrados. A idéia de selecionar algumas pessoas e rotulá-las como talentos a serem desenvolvidos não me agrada, primeiro por que questiono o benefício para um jovem profissional de ser precocemente chamado de talento, segundo por que percebo um grande impacto negativo sobre aqueles que não são selecionados.
Essa discussão me leva a uma analogia que o Professor Pedro Mandelli apresentava em suas aulas sobre gestão de pessoas no MBA da Dom Cabral. Ele falava de três categorias de pessoas que coabitavam nas empresas: as estrelas, os carregadores de piano e os habitantes.
As estrelas são as pessoas que por sua habilidade interpessoal, aliada a determinado grau de competência técnica e/ou administrativa, são reconhecidas como as mais brilhantes e destacadas da organização. Elas podem ser extremante competentes ou não, mas sua capacidade de promover suas realizações e de justificar suas falhas é tão bem desenvolvida que são sempre vistas como bem sucedidas.
As estrelas costumam ter carreiras meteóricas (desculpem-me pelo trocadilho), chegando a cargos elevados em um tempo relativamente curto. Esse tempo curto de crescimento profissional, abrevia o processo de desenvolvimento e faz com que falhas de formação existentes se tornem cada vez mais evidentes. Não é raro encontrar estrelas que brilham fortemente por alguns anos e depois entram em decadência e são obrigadas a abandonar seus cargos por falta de competência técnica. Isso não quer dizer que essas pessoas não possuem potencial para ocupar cargos mais importantes, elas apenas foram promovidas antes do tempo e são mais vítimas do que vilãs.
Não tão brilhantes como as estrelas, mas com capacidade muitas vezes superior ao delas, estão os carregadores de piano. São pessoas comprovadamente competentes, que conhecem bem a organização, e fazem o possível para manter as coisas funcionando. Em geral são profissionais mais experientes, mas que não tiveram a oportunidade de crescer tão rapidamente na organização. Sua capacidade de manter as coisas em ordem e de vencer os obstáculos do dia a dia faz com que a organização tenha muito medo de movê-los, o que limita sua capacidade de crescer.
Os Carregadores de Piano são fundamentais para o sucesso da organização. Sem eles, uma empresa está com seus dias contados, mas isso poucas vezes é reconhecido. As empresas deveriam ter mais carregadores de piano e, se possível, trabalhar para que eles também sejam reconhecidos como estrelas. Minha visão é de que qualquer estrela deveria provar ser capaz de carregar o piano, antes de ser alçada à categoria de estrela.
Nem todos os carregadores de piano querem ser estrelas. Alguns preferem se manter na função de carregadores de piano e não há mal nesse tipo de pensamento. Afinal, não existem cargos altos para todos em uma organização e contar com pessoas que estão satisfeitas com suas atribuições atuais é muito bom.
A última categoria de pessoas são os chamados habitantes. São pessoas que definitivamente não são estrelas mas não possuem a mesma tenacidade e competência dos carregadores de piano. Elas fazem o seu trabalho de forma aceitável mas não vão além de determinados limites, estão satisfeitas com sua condição de trabalho, e consideram a empresa como uma forma de manter suas famílias.
Mais uma vez, não há problema em termos vários habitantes nas organizações. Eles são tão importantes quanto os carregadores de piano e as estrelas, principalmente por que realizam tarefas que nenhuma das outras categorias gostaria de realizar.
Um organização equilibrada deve possuir algumas estrelas, vários carregadores de piano e muitos habitantes. Além disso, o ideal é que estrelas sejam elevadas a essa categoria somente depois de demonstrarem sua capacidade de carregarem piano. Por sua vez, todos os habitantes devem ser incentivados a assumirem posições de carregadores de piano, sem que isso se apresente como mandatório para a permanência na organização.
A analogia acima é interessante para entender como as organizações funcionam e que papel cada um de nós exerce nas mesmas, mas não deixa de ser uma forma de rotular as pessoas e, portanto, seu uso deve ser evitado como instrumento de desenvolvimento organizacional. Por favor, evite sair por aí chamando seus colegas ou subordinados de estrelas, carregadores de piano ou habitantes. Você pode ofender muita gente...
A verdade é que todos nós assumimos os três papéis em alguns momentos. Uma mesma pessoa pode ser uma estrela em determinado assunto e um simples habitante em outro. Da mesma forma, podemos ser estrelas em determinado projeto e verdadeiros carregadores de piano em outros. Como tudo na vida real, somos parte de um mosaico de cores e tonalidades diferentes, que variam no tempo e no espaço. Nada é fixo e, portanto, rótulos devem ser evitados.
É por conta dos pontos levantados acima que não sou simpático a programas de desenvolvimento de novos talentos. Em princípio, prefiro não rotular pessoas ou grupos, o que está implícito nesse tipo de programa. Mesmo que aceitasse rotular, creio que a tentativa de definir precocemente quem deve ou não ser um talento no futuro é mais danosa do que benéfica. Somente o tempo é capaz de dizer quem será capaz de se desenvolver e em que área específica. Se queremos maximizar nossas chances de encontrar as verdadeiras estrelas, devemos dar a todos a oportunidade de enfrentar desafios e demonstrar sua capacidade de carregar pianos e sua vontade de brilhar na organização.
Se você tem comentários ou sugestões sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Assinar:
Postagens (Atom)