terça-feira, 27 de maio de 2008

Dando e Recebedo Feedback

Olá,

Dar e receber feedback é extremamente importante na relação entre pessoas e essa habilidade deveria ser ensinada e praticada em todas as escolas do mundo. Infelizmente, essa não é a realidade que vivemos e muitos problemas de comunicação e de relacionamento acabam ocorrendo por conta da incapacidade das pessoas em darem e receberem feedback.

Uma sessão de feedback é uma oportunidade única de falar sobre os comportamentos das pessoas que nos afetam de forma positiva, e que queremos reforçar, ou que nos afetam negativamente, e que gostaríamos que fossem modificados.

Feedback não é prestar contas sobre o trabalho nem um processo de avaliação de desempenho. Existem outros mecanismos que cuidam desses temas. Também não se trata de julgar pessoas e suas intenções. Em vez disso, seu foco é nos comportamentos das pessoas e nos impactos positivos ou negativos que os mesmos causam nos relacionamentos.

A sessão ideal é a que considera o feedback cruzado, permitindo que cada um possa expor seus sentimentos sobre os comportamentos da outra pessoa. Isso faz com que a relação seja mais equilibrada e mantenha-se o princípio da reciprocidade.

Durante uma sessão de feedback é importante tomar alguns cuidados. Abaixo você encontrará algumas dicas de como deve se comportar durante o processo.

Ao dar feedback:

- Pense antes no que deseja falar e ensaie suas palavras. Se possível, escreva em um papel as principais mensagens que deseja expor à outra pessoa. Isso ajuda a refletir sobre o que será dito.

- Seja sincero, respeitoso e objetivo. Concentre-se nas coisas mais relevantes e procure deixar os detalhes de lado. Haverá outras oportunidades para conversar no futuro.

- Lembre-se que as únicas razões para se dar feedback são a de reforçar um comportamento desejado já existente ou de modificar um comportamento indesejável. Se sua motivação não for uma dessas, melhor não dar feedback.

- Inicie a sessão falando de comportamento(s) que você admira na pessoa que está recebendo o seu feedback. Explique por que você admira esse(s) comportamento(s) e qual o sentimento que você sente quando ele(s) acontece(m).

- Em seguida, fale sobre o(s) comportamento(s) da pessoa que lhe incomoda(m) ou que você considera inconveniente(s). Procure dar exemplo(s) recente(s) e bem definido(s) em que cada comportamento ocorreu. Evite julgar a personalidade ou as intenções da pessoa. Em vez disso, concentre-se no(s) comportamento(s) e nos sentimentos que ele(s) causaram em você.

- Procure dar uma razão pela qual a pessoa que está recebendo o feedback deveria mudar seu(s) comportamento(s). Mostre como ela poderia se beneficiar modificando o(s) comportamento(s) que você acabou de descrever.

- Caso a pessoa reaja, não inicie uma discussão. Em vez disso, reforce sua intenção de ajudar e peça para que a pessoa tome esse feedback como um presente que você está dando de coração. Se o presente não for de serventia, ele poderá ser posto de lado depois.


Ao receber feedback:

- Ouça atentamente o que está sendo dito. Abra o coração e receba o feedback com coragem e humildade. Existe sempre algo de bom no que está sendo dito.

- Não responda e não reaja ao feedback. Você está recebendo um presente e deverá recebê-lo como se recebe um presente. Mesmo que os comentários não lhe pareçam totalmente corretos ou justos, aceite-os de mente aberta e reflita com calma sobre ele depois da sessão terminada.

- Respeite a coragem de quem está dando feedback. A certas coisas que são muito difíceis para a maioria das pessoas e dar feedback está entre elas.

- Se você não entender algo, pode perguntar. Mas controle-se e pergunte apenas para entender o que não ficou claro. Não vale perguntar com a intenção de negar ou de amenizar o que está sendo dito.

- Reflita sobre o que você ouviu e agradeça a quem está lhe dando o feedback. Mais uma vez, tome-o como um presente dado com o coração por quem realmente se preocupa com você.

Agora que você já possui um roteiro para uma sessão de feedback, que tal se aventurar e praticar na vida real essa habilidade tão importante. Pode ser difícil no início e até soar um pouco artificial, mas com o tempo você irá notar que é mais fácil e prazeroso do que parece.

Se você possui comentários sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Seus comentários e sugestões são muito importantes para a manutenção desse blog.

PP

terça-feira, 20 de maio de 2008

Derrubando Mitos

Olá,

Sempre gostei de ler livros sobre negócios, mas confesso que me incomodava a maneira como a maioria das empresas citadas como de sucesso nos livros acabavam se mostrando não tão bem sucedidas assim alguns anos depois.

Com o passar do tempo, passei a concentrar minha leitura nas principais mensagens, já que a maioria fazia algum sentido para mim, e deixar de lado as longas histórias sobre como as empresas haviam conseguido sucesso através de estratégias inteligentes e por contar com líderes especiais.

Mas bem no fundo ficava uma grande dúvida. Se as empresas ditas de sucesso acabavam falhando alguns anos depois dos livros publicados, será que as virtudes relatadas pelos autores como provocadoras desse sucesso eram realmente o que as fazia melhores do que as outras? Será que elas eram realmente melhores do que as outras empresas? E se fossem, o que teria ocorrido para que o sucesso passado se transformasse em fracasso em tão pouco tempo?

Foi no livro "Derrubando Mitos" de Phil Rosenzweig, publicado pela Editora Globo que encontrei a melhor análise sobre os motivos que levaram a vários livros de negócios cometerem tantas falhas de avaliação sobre o desempenho das empresas e dos motivos que as levavam a serem mais bem sucedidas do que outras.

O livro explora nove equívocos que freqüentemente levam profissionais renomados a avaliar de maneira equivocada os motivos que levam a um desempenho superior. Nas próximas linhas, procuro explicar um pouco esses motivos mas para aqueles que se interessarem no assunto, recomendo fortemente a leitura do livro.

Primeiro Equívoco: O efeito Aura

Refere-se a tendência que temos em avaliar positivamente fatores complexos como cultura, liderança, valores e estratégia quando nos referimos a uma organização cujo desempenho seja publicamente considerado superior. O mesmo se aplica no sentido inverso, tornando-nos muito mais críticos em nossas avaliações sobre esses mesmos fatores quando nos referimos a empresas que enfrentam dificuldades.

O efeito Aura faz com que empresas de alto desempenho nos pareçam mais bonitas e competentes do que realmente são, enquanto empresas de baixo desempenho tenham suas fraquezas enfatizadas e suas virtudes reduzidas de maneira artificial.

Segundo Equívoco: Correlação e Causalidade

O fato de haver correlação entre dois fatores não necessariamente quer dizer que um possui relação de causa em relação ao outro. O fato de os empregados de uma empresa com desempenho superior serem mais satisfeitos do que os de uma empresa com desempenho inferior não significa necessariamente que ter empregados satisfeitos faz os resultados melhorarem. A experiência sugere, ao contrário, que o sucesso da empresa tem mais impacto na satisfação dos empregados do que a satisfação dos mesmos nos resultados.

Identificar verdadeiras relações de causalidade não é tarefa fácil, especialmente em áreas relacionadas com as ciências sociais.

Terceiro Equívoco: Explicações Simples

Muitos estudos e livros apontam fatores individuais como cultura, foco no cliente e liderança como determinantes para um desempenho superior, mas as organizações não são tão simples assim. Dezenas ou centenas de fatores se combinam e se correlacionam para gerar determinado resultado e os estudos mais sérios demonstram que fatores isolados possuem impacto relativamente modesto sobre os resultados de uma organização.

Quarto Equívoco: Ligar os Pontos Vencedores

O processo de selecionar um conjunto de empresas vencedoras e identificar o que as mesmas possuem em comum não ajuda a entender as razões do seu sucesso pois não há como compará-las com empresas de menor sucesso. Muitos livros e estudos sobre o desempenho das empresas cometem esse erro e chegam a conclusões pouco confiáveis.

Quinto Equívoco: A Pesquisa Rigorosa

A maioria dos livros e trabalhos enfatizam sua preocupação em coletar um conjunto amplo de dados sobre as empresas que avaliam. No entanto, se esses dados não forem de boa qualidade e estiverem impregnados pelos efeitos das Auras (Equívoco 1), de nada vale ter rigor no processo de coleta e análise.

Sexto Equívoco: O Sucesso Duradouro

Quase todas as empresas de alto desempenho passam por dificuldade em algum momento de sua história. A promessa de sucesso duradouro, defendida em alguns livros, é atraente mas não é realista.

Sétimo Equívoco: O Desempenho Absoluto

O desempenho de uma empresa é relativo, e não absoluto. Uma empresa pode melhorar seu desempenho e mesmo assim continuar sendo menos competitiva do que a média de mercado. A medida absoluta do desempenho não reflete o sucesso de uma organização.

Oitavo Equívoco: A Ponta Errada do Bastão

Pode ser verdade que muitas empresas de sucesso tenham perseguido estratégias altamente focadas, mas isso não significa que estratégias altamente focadas levem necessariamente ao sucesso como é defendido por alguns autores. Uma estratégia inadequada para determinado momento de mercado, ainda que focada, pode ser altamente prejudicial para os resultados de uma empresa.

Nono Equívoco: A Física Organizacional

Apesar de nosso desejo de certeza e de ordem, o desempenho de uma empresa não obedece leis imutáveis e bem definidas como na física. Não é possível prever o resultado de uma organização de maneira precisa a partir da avaliação de determinados fatores, muito menos quando falamos ao longo de vários anos.

A próxima vez que você ler um livro ou um artigo que fale sobre os fatores que levam ao sucesso no mundo dos negócios, avalie se o mesmo não está cometendo um ou mais dos equívocos citados acima. Se estiver, leia-o com uma visão um pouco mais crítica e considere suas conclusões com um pouco mais de cautela.

Se você tiver comentários sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br

PP

terça-feira, 6 de maio de 2008

A Importância dos Processos nas Organizações

Olá,

Há muitos anos já não se houve falar dos departamentos de O&M nas organizações. Para os mais novos, talvez seja inclusive um termo desconhecido, que parece mais uma das diversas siglas criadas pelas empresas de consultoria.

O&M significa Organização e Métodos, uma área cujo objetivo principal era mapear como as tarefas de uma empresa deveriam ser executadas e organizadas, o que avaliando as dificuldades que encontramos em várias empresas atualmente, sugere que essas áreas deveriam ser recriadas com urgência.

Mas se a função de organizar e definir métodos de trabalho faz tanto sentido, por que terá desaparecido das empresas? A resposta está provavelmente no rumo que essas estruturas tomaram ao longo do tempo e na sua relação com a tecnologia de informação.

Por vários anos, os analistas de O&M se especializaram em definir formulários longos e complicados que coletavam informação sobre todas as atividades das empresas. Essa verdadeira paranóia pela burocracia das atividades, fez com que as organizações vissem a área de O&M mais como problema do que como solução, uma área que complicava demais coisas relativamente simples e que dificultava a adaptação da empresa às mudanças de mercado.

De certa forma, a percepção das pessoas sobre as áreas de O&M não deixava de ser correta. A tentativa de documentar e organizar processos complexos era realmente uma tarefa difícil, pois a tecnologia disponível (papel, a máquina de escrever e copiadora) não eram flexíveis e rápidas o suficiente para reagirem às mudanças.

Aos poucos, as áreas de O&M foram sendo substituídas pela implantação de sistemas que automatizavam e davam suporte às atividades. Dessa forma, em vez de definir processos em um manual em papel, os mesmos eram programados em sistemas que forçavam a organização a executar as tarefas na sequência e com a coleta de informações que eram necessárias.

Se por um lado a introdução dos sistemas trouxe mais agilidade e maior adesão aos processos, houve um fenômeno que fez com que esse movimento trouxesse algumas dificuldades importantes. O que no início se apresentou como um processo de documentar e automatizar processos nas empresas, de forma customizada para cada organização, aos poucos se tornou uma padronização de procedimentos para toda a indústria, representada por produtos de software que pretendiam atender a todo um segmento. Além disso, devido à complexidade associada ao desenvolvimento desses produtos, cada fornecedor se dedicou a uma determinada área de atuação, forçando as empresas a terem vários produtos de software diferentes, cada um contendo parte dos processos que precisavam ser suportados.

O resultado foi uma torre de babel de sistemas, colados por diversas interfaces como se fossem um mosaico mal planejado. Uma verdadeira confusão de sistemas com dificuldades enormes de integração.

No final do século XX (sinto-me velho em dizer isso) surgiu com força a proposta de implantação dos ERPs (Enterprise Resource Planning), cuja promessa era resgatar a uniformidade dos processos e coerência dos mesmos ao longo de toda a operação. Além disso, e convenhamos que essa foi a maior razão para a mudança, esses sistemas prometiam evitar o colapso que seria causado nos sistemas pelo famoso bug do milênio. O interessante dessa estória é que o maior vetor de sucesso da implantação dos ERPs (o bug do milênio) talvez tenha sido também o causador das maiores frustrações que vemos hoje.

Como o foco na substituição urgente dos sistemas por ambientes novos foi o foco da onda de ERPs, pudemos assistir tristemente empresas gastando milhões de dólares migrando processos mal definidos e fragmentados para novos ambientes computacionais, na melhor das hipóteses da mesma maneira que eram feitos, em alguns casos, piorados pela forma corrida e atrapalhada como foram implantados.

Passada a febre dos ERPs, constatamos hoje que as empresas continuam com sistemas pouco integrados e com processos fragmentados e mal definidos, o que seguramente resulta em pouca eficiência e muita confusão nas organizações.

A solução para esse problema parece que está começando a despontar no horizonte. Ainda que novamente liderada de forma exagerada pelos fabricantes de software, se inicia uma discussão mais intensa sobre a importância de mapear os processos e de buscar maneiras de implantá-los independentemente da plataforma de software que seja utilizada para suportar as atividades produtivas e administrativas.

Interessante, não? Após quase trinta anos de ostracismo, os analistas de processos são chamados de volta para ajudar na tarefa de organizar aquilo que em determinado momento pareceu que seria resolvido com pura tecnologia. Eles ressurgem das cinzas e voltam a ser tratados de maneira digna e até mesmo reverenciada.

Aos analistas de processos e a todos aqueles que lidam com esse assunto, meu desejo é de que eles reconheçam suas limitações e suas virtudes, que aprendam com os erros do passado, e de que aproveitem essa nova oportunidade que está sendo oferecida.

Se você tem comentários a respeito desse assunto, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br

PP