Olá,
Quase todas as empresas mais estruturadas optam por incentivar seus executivos com programas agressivos de bonificação baseada em resultados. É comum encontrarmos pacotes de remuneração onde a parcela variável pode superar várias vezes o montante fixo recebido, bastando para isso atingir as metas definidas pela organização.
Não tenho nada contra o conceito de bonificação por resultados. Ao contrário, gosto muito desse modelo de remuneração e realmente recomendo a todas as empresas que ainda não o adotam que pensem em maneiras de fazê-lo. No entanto, me preocupa a maneira descuidada com que as metas dos executivos são definidas na maioria das empresas e é sobre esse tema que gostaria de conversar um pouco neste artigo.
A forma mais comum de bonificar executivos de alto nível é a lucratividade da organização. Quanto mais lucrativa, mais bônus, o que parece simples e eficiente. Ocorre que existem várias maneiras de se obter lucro e, normalmente, as que geram melhores resultados de curto prazo são as que colocam a empresa em situação mais frágil no longo prazo.
Tomemos o exemplo de uma empresa de tecnologia que gasta 6% de sua receita em pesquisa e desenvolvimento e que tem uma lucratividade anual em torno de 6% ao ano, que não é muito boa para esse segmento. Para fazer essa empresa atingir uma lucratividade de 9% no curto prazo basta reduzir em 50% o investimento em pesquisa e desenvolvimento. Mas será essa uma boa estratégia para uma empresa de tecnologia?
Existem casos especiais onde um corte dessa magnitude em P&D faz sentido, principalmente se há pouca produtividade nesta área da empresa, mas normalmente esse tipo de corte implica menor capacidade de inovação e de renovação de produtos e serviços, o que no longo prazo pode simplesmente tirar uma empresa do mercado de tecnologia.
Neste caso, o resultado de remunerar baseando-se somente em lucratividade, pode ser uma gorda premiação anual para um executivo que está prejudicando a resultado de longo prazo da organização.
Cenários como o descrito acima se tornam cada vez mais comuns por conta da contratação no mercado de executivos externos, conhecidos por suas façanhas em outras organizações, que parecem ser os salvadores da pátria de algumas empresas. São profissionais contratados a peso de ouro, com planos extremamente agressivos de remuneração vinculados somente à lucratividade, que até geram resultados de curto prazo bons, mas que em 2 ou 3 anos estarão em outra empresa e não se preocupam com o resultado de longo prazo da organização.
É claro que uma empresa que possui um conselho de administração presente e responsável tem recursos para evitar que altos executivos façam o que quiserem para buscar seus bônus anuais, o problema é que nem todos os conselhos são tão presentes assim e por mais que sejam, podem ser facilmente enganados por um grupo de executivos irresponsáveis ou se iludirem com o crescimento do lucro no curto prazo.
Quando nos movemos para os níveis intermediários da organização, os sistemas de bonificação costumam piorar ainda mais. Já presenciei decisões horríveis, que beneficiavam o indivíduo em detrimento da organização. Descontos inadmissíveis para atingir metas de faturamento, sucateamento de equipamentos em bom estado para atingir metas de redução de ativo, manutenção de maus funcionários para não afetar turnover da empresa, são alguns exemplos de centenas e centenas de casos que poderia enumerar.
As políticas de gestão de indicadores e de remuneração mal feitas fazem com que decisões péssimas sejam premiadas e valorizadas, o que gera efeitos de longo prazo extremamente nocivos para a organização. Empresas com esse tipo de gestão tendem a atrair cada vez piores executivos e a afastar os executivos mais éticos e mais comprometidos com resultados verdadeiros.
Para que um sistema de remuneração variável seja bom para a empresa e para os indivíduos, é necessário que se considere a estratégia da companhia e a maneira como será medida sua condução por parte dos executivos. Devem ser elaborados indicadores que reflitam a qualidade de gestão como um todo, considerando tanto o curto quanto o longo prazo, que sejam os principais instrumentos de definição do plano de bonificação dos executivos.
O pacote de remuneração variável deve considerar pré-requisitos mínimos para que alguma bonificação seja recebida. Esses pré-requisitos devem estar associados a metas mandatórias, que caso não sejam cumpridas inviabilizam ou reduzem drasticamente o valor variável. Como exemplos, um diretor comercial deve ter metas mínimas de margem ou de taxa de pedidos honrados; um diretor de produção deve ter metas mínimas de qualidade; e assim por diante.
Adicionalmente, o pacote de remuneração deve priorizar o que é realmente importante para a organização, o que como vimos acima, NÃO PODE ser somente o lucro. Fatores como crescimento, implantação de programas estratégicos e alinhamento com a estratégia precisam estar presentes com maior peso nas remunerações variáveis.
Se você é responsável por definir programas de remuneração variável, pense nos comentários acima antes de adotar os mesmos planos de outras empresas. Acredite, a maioria das empresas possuem planos sofríveis e você pode fazer algo realmente muito melhor se dedicar o esforço e a reflexão adequada ao assunto.
Como guia geral sugiro seguir as três regras abaixo:
1) Pense na remuneração variável como um prêmio a ser pago aos executivos que executam de forma exemplar a estratégia da organização e defina suas metas a partir dessa visão;
2) Para evitar os abusos, pense nas decisões inadequadas que se tomadas poderiam ser premiadas e procure instrumentos para impedi-las de ocorrer;
3) Finalmente, pense nas ações importantes que deverão ser feitas e garanta que os executivos não sejam punidos por persegui-las.
Com essa abordagem seu plano de remuneração será muito melhor do que a média do mercado e funcionará como um verdadeiro fator de vantagem competitiva.
Se você tiver comentários ou sugestões, não deixe de enviá-los. Eles me ajudam a melhorar a qualidade desse blog.
PP
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