Em busca de maior eficiência e controle operacionais, as empresas multinacionais possuem várias iniciativas de universalização que buscam uniformizar marcas, produtos, políticas e processos ao redor do mundo.
A utilização da mesma marca ou do mesmo produto em diversos países, otimiza os custos de marketing e de produção, propiciando ganhos de escala e aumentando a competitividade das organizações. Sua implantação, no entanto, não é tão simples quanto parecia quando a idéia foi inicialmente vendida pelas grandes empresas de consultoria.
As dificuldades podem ser de origem muito simples. É o caso da escolha de um nome que seja foneticamente inadequado para determinados países e que pode levar a grandes fracassos regionais. Talvez você já tenha ouvido falar do caso do refrigerante da Pepsi baseado no guaraná que recebeu a marca Josta. Se não ouviu, é por que essa marca não deu muito certo por aqui e teve que ser abandonada rapidamente.
Pois é. A escolha do nome Josta e sua semelhança fonética com a palavra bosta fez com que um refrigerante bem aceito em outros países fosse totalmente inviável em nossa cultura, forçando a empresa a abandonar a marca.
Se um simples nome pode jogar por terra uma idéia de universalização, imagine o impacto que variáveis como impostos, legislações e costumes podem gerar. É muito importante pensar em todas as dimensões antes de seguir em frente com esse tipo de iniciativa e os exemplos de fracasso são freqüentes.
Tomemos o exemplo de uniformização de provedores de serviços ao redor do planeta. É cada vez maior o número de empresas multi-nacionais que padronizam seus serviços nas áreas de RH, Publicidade e Administração, concentrando seus contratos em fornecedores globais. A idéia por trás dessa iniciativa é de ganhar escala, aumentando o poder de barganha, além de uniformizar o atendimento em todos os países. No entanto, como a qualidade de serviço e a estrutura desses provedores varia muito de país para país, é comum encontrarmos subsidiárias sendo extremamente mal servidas em mercados onde existem várias opções melhores de provedores a disposição.
O fato de haver dificuldades para implantar soluções universais não significa que esse tipo de iniciativa deva ser evitada, ao contrário, existem inúmeros projetos bem sucedidos nessa área. Os modelos mundiais de automóveis e a grande maioria dos equipamentos eletroeletrônicos disponíveis no mercado são bons exemplos de universalização com implantações de sucesso.
Quando observamos os exemplos mais bem sucedidos de projetos de universalização, notamos um traço em comum. Todos eles respeitam as diferenças regionais e suas peculiaridades, sejam elas questões de idioma, de legislação ou de cultura.
Dê uma olhada na parte de baixo de um notebook e repare como existem diversas etiquetas de certificação demonstrando a adequação do produto às legislações de cada região onde é comercializado. Verifique seus manuais e softwares instalados e veja como a maioria deles é apresentado em vários idiomas. Entre no site do fabricante e veja como cada região possui modelos ligeiramente diferentes, adaptados a cada região do mundo.
Projetos de universalização são complexos e exigem estudos detalhados para serem bem sucedidos, mas quando implantados corretamente trazem muitos benefícios para as empresas, seus funcionários, fornecedores e clientes. Eles permitem importantes ganhos de escala, que se traduzem em maiores volumes de faturamento, maior rentabilidade e mais competitividade de preço. Pouco a pouco vão se tornando mandatórios em várias indústrias e são uma tendência forte e sem retorno.
Mas existe uma barreira adicional aos projetos de universalização sobre a qual temos que refletir um pouco. Essa barreira são os próprios executivos das diversas subsidiárias das empresas, que em vez de abraçar o conceito e ajuda a organização a aperfeiçoá-lo, reagem ao inevitável e boicotam bons projetos por simples teimosia.
Durante anos trabalhei em empresas multi-nacionais e presenciei várias idéias de universalização serem boicotadas por executivos locais com o argumento de que as coisas em nosso país são diferentes. É verdade que existem diferenças e que projetos de universalização precisam levá-las em consideração, mas não devemos ver as diferenças regionais como obstáculos intransponíveis. Elas são somente variáveis a serem consideradas e trabalhadas durante o processo de implantação.
O executivo que reage aos projetos de universalização está prestando um mau serviço a sua organização. Em vez de reagir cegamente, ele deve participar do projeto, alertar para as dificuldades e ajudar a contorná-las.
Na próxima vez que sua empresa criar um novo projeto de universalização, reflita sobre o seu posicionamento. Se você estiver reagindo ao projeto, pense em mudar de posição. Vai ser melhor para você e para sua organização.
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PP
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