terça-feira, 26 de fevereiro de 2008

Crescer ou Morrer

Olá,

Já foi o tempo em que a maioria das empresas eram constituídas e passavam de gerações para gerações crescendo lentamente ou, em muitos casos, mantendo-se do mesmo tamanho por décadas. A realidade de hoje é muito diferente e até mesmo pequenos comércios tradicionais como padarias, farmácias e restaurantes, aos poucos vão se tansformando em cadeias de lojas espalhadas por todo o país.

Ainda que existam alguns negócios que sobrevivem mais ou menos do mesmo tamanho por décadas, a verdade é que a máxima crescer ou morrer está cada dia mais presente no dia a dia do empresariado. O mais impressionante é que não existe um tamanho pré-definido a partir do qual a empresa poderia ser considerar segura, ao contrário, as maiores empresas do mundo continuam sofrendo a pressão para continuarem crescendo sob o risco de acabarem engolidas pela concorrência.

Talvez a expressão morrer seja muito forte para descrever o que acontece com as empresas que não crescem na velocidade esperada. Em vez disso elas são absorvidas por empresas mais ousadas ou poderosas, que aceitam o desafio de buscar taxas de crescimento maiores ou que preferem comprar os concorrentes a partir para uma luta sangrenta pela disputa de uma fatia de mercado.

Quem é mais antigo na área de informática com certeza se lembra da Digital, empresa fundada em 1957 e que era conhecida pelos potentes computadores na área de processamento científico e de engenharia e por sua vanguarda na área de redes de comunicação. Pois essa senhora foi comprada em 1998 pela Compaq, empresa que foi fundada em 1982 (25 anos depois) e que em apenas 16 anos foi capaz de levantar o capital de US$ 9.6Bi necessário para viabilizar essa operação.

Poucos anos depois, a própria Compaq foi vítima do canibalismo corporativo. Em um movimento de aquisição hostil, a HP tomou controle da estrela Compaq, pagando a fabulosa cifra de US$ 25 Bi pela concorrente, movimento que ajudou a HP a ultrapassar a tradicional IBM e tornar-se a maior empresa de informática do planeta.

E a coisa não pára por aí. Empresas como IBM, HP, Microsoft continuam em busca de novas oportunidades de compra de forma a viabilizar a entrada ou fortalecimento em novos mercados ou mesmo a manutenção da liderança em mercados já dominados por elas.

Funciona muito parecido com a natureza. Os maiores e mais fortes se alimentam dos menores e mais fracos. Entre os menores, sobrevivem por mais tempo os que são mais ágeis ou que se camuflam de forma mais eficiente. A primeira categoria se traduz em empresas que crescem rapidamente, de tal forma que seus acionistas continuam a acreditar que faz mais sentido continuar crescendo do que realizar seus lucros e vender a empresa. A segunda é representada por empresas de nicho, especializadas em mercados menores, interessantes o suficiente para remunerar os acionistas mas pequenas demais para despertar a voracidade das grandes corporações.

A carnificina, assim como na natureza, não é somente um predicado das grandes corporações. Empresas menores também consideram a possibilidade de comprar outras empresas para acelerar seu crescimento, o que faz com que a intensidade de fusões e aquisições seja ainda maior no segmento de empresas pequenas e médias.

Mas existe uma diferença entre a natureza e o mundo corporativo que torna o jogo mais emocionante e promissor. As empresas não possuem código genético que limite seus tamanhos, habilidades e tempo de vida. Elas podem crescer indefinidamente, mudar de mercado, desenvolver novos produtos e soluções, e seu tempo de vida depende da competência de seu corpo gestor ao longo dos anos.

A HP poderosa e aparentemente indestrutível de hoje já foi uma frágil iniciativa de dois brilhantes engenheiros, isso há quase 70 anos atrás. Estória similar se aplica a outros fenômenos de crescimento ainda mais impressionantes como a Microsoft (1975) e a Google (1996), demonstrando que no mundo corporativo não existe o mesmo nível de determinismo que se observa na natureza.

Qualquer executivo deve estar atento às realidades apresentadas acima. Não importa se você é empresário ou empregado, pertencente a uma empresa recem-formada ou a uma corporação centenária e de grande porte. A máxima crescer ou morrer estará presente todo. Não é uma opção.

Se você tem exemplos de empresas que cresceram rapidamente ou que morreram por não crescer o suficiente, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.

PP

sexta-feira, 22 de fevereiro de 2008

A Inércia e os Executivos

Olá,


A inércia é um termo da física que traduz a característica dos corpos que possuem massa em se manter em velocidade constante quando não são submetidos a qualquer tipo de força. Por conta da inércia, um corpo parado continuará dessa maneira até que seja submetido a uma força que o faça se mover. Da mesma forma, um corpo em movimento continuará a se mover em linha reta indefinidamente se nenhuma força o fizer mudar de velocidade ou direção.

No mundo real existe sempre a presença de pelo menos uma força, o atrito. Dessa forma, um corpo em movimento que não tenha nenhuma outra força aplicada sobre ele irá se desacelerar gradativamente até parar totalmente. Por outro lado, mesmo que apliquemos uma força sobre um corpo para que ele se mova, o ganho de velocidade será retardado pela força de atrito, cujo efeito é sempre de reduzir a velocidade do corpo.

Quanto maior a massa do corpo, mais inércia ele terá, e mais força será necessária para fazê-lo acelerar ou desacelerar. Um corpo de massa muito grande como um navio cargueiro precisará da aplicação de uma força enorme para que se coloque em movimento e sua aceleração será lenta e gradual. Por outro lado, mesmo depois que os motores sejam desativados, o cargueiro seguirá em movimento por um período longo e sua desaceleração será muito lenta.

As organizações são como grandes cargueiros. A massa das organizações pode ser representada por sua estrutura organizacional, sua velocidade é medida através dos resultados financeiros, e a força que a movimenta vem da capacidade de trabalho das pessoas que nela trabalham. O atrito pode ser representado pelos movimentos da concorrência, cujo objetivo é sempre reduzir sua velocidade, e pela ineficiência interna, que faz com que parte da energia aplicada seja perdida.

Como a massa das grandes corporações é muito grande, as variações e movimento são lentas e graduais. Além disso, sujeitas a forças externas de grande magnitude, o movimento das organizações não é função direta de suas capacidades de gerar energia. Uma organização extremamente potente em um mercado altamente competitivo pode acelerar lentamente, enquanto uma organização relativamente fraca pode ter aceleração expressiva ser estiver em um mercado menos competitivo.

A não consideração dos conceitos de inércia e atrito na gestão das organizações tem levado muitos executivos a cometerem erros graves durante a condução dos negócios. Demasiadamente focados nos resultados de curto prazo, esses executivos perdem a capacidade de perceber a dinâmica das forças que movem a organização e passam a interpretar os indicadores de resultado de forma equivocada.

São comuns os exemplos de executivos sendo premiados por resultados que na verdade foram gerados pelo trabalho dos que os antecederam. Muitas vezes esses executivos estão destruindo o que foi arduamente construído, mas os resultados de curto prazo gerados pela inércia do que foi feito anteriormente e pelo ganho de velocidade que ainda perdura por algum tempo faz com que a corporação os veja como verdadeiros heróis.

Da mesma forma, estratégias brilhantes e vencedoras são abandonadas por não se perceber que a inércia precisa ser vencida antes que os resultados sejam notados. Grandes movimento acabam sendo substituídos por estratégias medíocres que, por herdarem a inércia dos esforços anteriores, são avaliadas injustamente como as geradoras do resultado finalmente obtido.

Todo executivo deveria ter uma aula sobre dinâmica e a importância dos conceitos de inércia e de atrito. Esse tipo de aprendizado ajudaria a evitar grandes enganos e a resgatar muitas injustiças do mundo corporativo.

Se você possui exemplos de enganos ou injustiças provenientes do não conhecimento sobre a influência da inércia nas corporações, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br

PP

segunda-feira, 18 de fevereiro de 2008

A Importância da Diversidade

Olá,

Por muitos anos as empresas buscaram maneiras de identificar o perfil ideal em função do cargo a ser preenchido. Para isso, vários instrumentos de avaliação foram desenvolvidos, sempre tentanto classificar pessoas em categorias de personalidade, de preferências e até mesmo de competências. Era só preencher um questionário com algumas perguntas e, pronto, estava definido se uma pessoa era ou não adequada a determinada função.

Pessoalmente trabalhei com vários desses instrumentos e posso afirmar que são razoavelmente precisos (mas não perfeitos) para identificar traços de personalidade ou preferências. No entanto, falham vigorosamente na hora de definir quem tem maior ou menor chance de sucesso em determinada função. Em vários anos de experiência contratando pessoas para diversas funções minha conclusão é de que a personalidade e as preferências são informações pouco relevantes para definir a adequação.

Apesar de parecer intuitivo que determinados traços de personalidade se ajustam melhor a determinados cargos, o que vemos na prática é um mosaico de personalidades presentes nos principais cargos das empresas. E não estou estou falando aqui de quaisquer pessoas, mas somente daquelas que podemos considerar bem sucedidas em seus cargos.

Na área de vendas, por exemplo, é normal que se deseje pessoas com personalidade mais forte e extrovertida, que sejam mais móveis e flexíveis. Apesar disso, já conheci vendedores excelentes extremamente tímidos e disciplinados, ao mesmo tempo que tive que demitir vários que tinham o chamado perfil ideal exatamente pela forma inadequada com que utilizavam essas características.

Além do fato de não ser efetivo na previsão dos resultados, o processo de seleção com foco na personalidade traz um efeito colateral que me incomoda muito. Ele aumenta o risco de tornar demasiado homogêneo o quadro de pessoas da empresa, diminuindo as possibilidades de termos opiniões e perspectivas diferentes frente aos obstáculos.

Em um mundo cada vez mais complexo, a capacidade de inovar e de desafiar a forma comum de fazer as coisas torna-se um diferencial competitivo importante. Se por um lado, pessoas parecidas tendem a pensar de forma similar, reforçando umas as outras e dando a impressão de maior harmonia e sinergia, por outro lado, pessoas diferentes provocam mais opções de pensamento e aumentam as possibilidades de inovação.

Para que uma empresa seja realmente competitiva e flexível, aberta a novas idéias e conceitos, é importante que a diversidade seja incentivada em todos os níveis. Seja a diversidade de idéias, de cultura, de formação, ou de personalidade, quanto maior for a multiplicidade de padrões, mais facilidade a empresa terá em se adaptar às mudanças cada vez mais rápidas do mercado.

Uma questão importante sobre a diversidade está associada a forma como a cultura da empresa lida com ela. Empresas que pregam linhas de pensamento muito rígidas e dão muita prioridade ao alinhamento de idéias, correm maior risco de se tornarem pouco flexíveis e de atenuarem a diversidade natural de seus funcionários. Para essas empresas, é importante que suas mensagens corporativas incluam o incentivo a novas idéias e que a liderança seja disciplinada no exercício de acolhê-las.

Dê uma olhada em torno de você e avalie se está cercado de pessoas realmente diferentes ou de um exército de pessoas parecidas. Se sua realidade estiver mais próxima da segunda opção, talvez seja hora de rever a maneira como sua organização seleciona pessoas e lida com a diversidade de idéias.

Não deixe de enviar seus comentários e sugestões. São eles que me fazem melhorar esse blog.

PP

sábado, 16 de fevereiro de 2008

As Pessoas são Capazes de Mudar?

Olá,

Durante muitos anos em minha vida de executivo achei que as pessoas não poderiam mudar seus comportamentos de forma significativa. Tal maneira de pensar me dava agilidade no processo de seleção e de avaliação de pessoas, pois sabia o que fazer com elas no momento em que detectava comportamentos, que sob meu ponto de vista, eram inaceitáveis.

Com o passar dos anos, acabei conhecendo pessoas que me surpreenderam e mudaram seus comportamentos de tal maneira, que minha teoria sobre esse tema desmoronou completamente. Passei a perceber que estamos mudando o tempo todo e que as condições do ambiente e nossa motivação interna são muito importantes para que essa mudança ocorra.

Com um pouco de reflexão a respeito do tema, me dei conta com algo que me incomodou por alguns anos. A própria crença de que as pessoas não mudam havia sido uma grande mudança em minha forma de pensar. Durante a adolescência passei por uma história de grandes mudanças e acreditava que as pessoas eram capazes de serem o que quizessem. Me incomodava notar que havia perdido essaa crença na capacidade das pessoas em se transformarem. Precisava descobrir o que havia provocado aquela mudança.

A fase da adolescência é transformação pura, um período em que pensamos ser capazes e mudar a tudo e a todos, onde os limites deixam de existir e a busca de novas fronteiras e experiências é a prioridade de nossas vidas. Mas esse período também é finito e aos poucos a vontade de buscar novos caminhos e de vencer novos desafios vai se transformando na crença de que os caminhos que trilhamos e a forma como pensamos e elaboramos conceitos é a única e melhor maneira de se fazer as coisas. É como se iniciássemos uma grande reforma de nosso ser na adolescência e ao final concluíssemos, ao nos tornarmos adultos, que essa reforma seria definitiva.

Não sei se posso generalizar o pensamento acima para todos, mas pelo menos comigo as coisas foram dessa maneira. Fui me convencendo que existem pessoas capazes de se comportar de maneira positiva e de se comprometer com resultados e objetivos e que outras jamais chegarão lá. Acabei perdendo a capacidade de entender que transformação e vida são quase sinônimos e que a verdade estava justamente no oposto de minha crença, ou seja, as pessoas são incapazes de serem as mesmas para sempre e esse é um dos aspectos mais fascinantes da vida.

Mas o que me fez recuperar a consciência e reconhecer a força da mudança? Acho que foram as derrotas que sofri ao longo dos anos. Elas me ajudaram a perceber que muitas das minhas crenças eram infundadas e precisavam de reforma urgente. Fui aos poucos compreendendo que a reforma que havia feito na adolescência era somente o início de um processo que deveria durar por toda minha vida e que, assim como eu, os outros também tinham o direito e o dever como seres humanos de mudar.

Reconhecer que as pessoas são capazes de mudar seus comportamentos me fez mais paciente e otimista comigo mesmo e com as outras pessoas. Ao mesmo tempo, me fez lembrar que mesmo as pessoas mais eficientes e desenvolvidas estão sujeitas a falhar e não se deve esperar a perfeição nem condenar alguém por ter cometido um grande erro. Esse reconhecimento me fez esperar menos das pessoas e ser mais responsável pelos resultados bons e maus. Também me ajudou a lidar melhor com o fracasso e com o sucesso, que deixaram de ser um rótulo grudado nas pessoas para ocupar o lugar mais singelo de evento circunstancial.

A conclusão é uma só. As pessoas não somente são capazes de mudar, elas também são incapazes de se manterem as mesmas. Mudança e vida são praticamente sinônimos e reconhecer isso pode fazer a diferença na hora de liderar.

Se você tem algum comentário o sugestão, não deixe de enviar um e-mail para o endereço paulo.pinho@uol.com.br.

PP

segunda-feira, 11 de fevereiro de 2008

Coisas, Pessoas e Relacionamentos

Olá,

Em um mundo cada vez mais orientado a resultados, são inúmeros os mecanismos para medir a performance financeira das organizações. DREs, EBITDA, ROA, EVA são alguns dos acrônimos mais utilizados em apresentações de resultados a acionistas e representam métodos bastante eficientes quando o objetivo é saber como anda a saúde financeira de uma empresa.

Mas será que a saúde financeira é suficiente para avaliar o real potencial de uma empresa? O resultado passado na área financeira ajuda a prever os resultados futuros ou a definir estratégias para construí-lo? A resposta a essas perguntas incomoda e nos faz pensar se pelo menos parte do tempo gasto em medições e avaliações financeiras não deveria ser dedicado a outro tipo de observações e análises.

Uma organização é formada basicamente de três grandes entidades: as coisas, as pessoas e os relacionamentos entre elas. Os métodos financeiros de avaliação de resultados colocam seu foco em uma dessas entidades, a coisa, mas não levam em consideração as outras duas. Dessa forma, medimos de forma precisa como as coisas estão caminhando, mas nada sabemos como as pessoas ou a comunidade (relacionamentos) estão evoluindo.

Uma empresa com excelentes resultados financeiros pode estar a beira de um motim sem que se perceba esse sintoma quando avaliamos somente os mecanismos de monitoração financeiros. Ao mesmo tempo, uma empresa com resultados ainda pobres pode contar com um nível de comprometimento e energia tão altos que é quase certo afirmar que melhores resultados são uma questão de meses, mas novamente os mecanismos de monitoramento financeiros não nos permitem observar esses fenômenos.

As observações acima nos levam a necessidade de criar novos mecanismos de monitoração de performance, que sejam mais abrangentes e que nos permitam medir a eficiência das organizações não somente em gerar coisas (resultados financeiros). É igualmente importante avaliar a capacidade da organização de propiciar bem estar nas pessoas que dela fazem parte e de fazer com que elas se sintam parte de algo maior.

Ainda não existem mecanismos com adoção ampla e uniforme para medir a eficiência das organizações em sua capacidade de gerar bem estar e senso de pertencer nas pessoas, mas existem vários instrumentos que podem ajudar nesse processo. Pesquisas de clima, pesquisas de satisfação, encontros com o presidente e grupos de trabalho são alguns desses instrumentos e devem ser incentivados em qualquer organização que esteja em busca de otimizar sua performance global.

Assim como os instrumentos de monitoração financeira, os relacionados com a capacidade de gerar bem estar e senso de pertencer também são falhos e facilmente manipuláveis. Na verdade, por tratarem de um tema menos tangível, tendem a ser ainda mais vulneráveis ao mau uso por parte de executivos que buscam mais recompensas do que resultados verdadeiros. A chave para que funcionem adequadamente é a mesma que tenho repetido em vários artigos nesse blog: a disciplina de manter-se aderente a um conjunto firme e preciso de valores e princípios.

Uma empresa com alta capacidade de gerar bem-estar e senso de pertencer é mais alerta e possui maior nível de energia. Por estarem bem, as pessoas são capazes de enfrentar maiores níveis de adversidade sem se abater e tendem a ser mais criativas e produtivas, molas mestres do sucesso de uma organização. O senso de pertencer faz com que as pessoas valorizem a convivência com a comunidade e aumentem seu compromisso com a organização, o que diminui conflitos por poder e dá mais estabilidade ao quadro de associados.

Se você é responsável por uma empresa ou organização, procure criar mecanismos que o ajudem a medir a sua capacidade geração de bem-estar e de senso de pertencer. Mesmo que não sejam mecanismos muito precisos, o exercício de se preocupar com essas novas dimensões da performance empresarial por si só já o ajudaram a identificar pontos a melhorar em sua organização e a buscar níveis maiores de performance de curto, médio e longo prazo.

Se você tem algum testemunho sobre o tema acima, não deixe de enviar um e-mail para o endereço paulo.pinho@uol.com.br.


PP

segunda-feira, 4 de fevereiro de 2008

Prestando Contas

Olá,

A grande maioria dos executivos bem sucedidos são pessoas com grande iniciativa e muita capacidade de trabalho. Em geral não dependem de orientação nem de apoio externo e estão sempre alertas e prontos para tomar decisões e fazer com que as pessoas façam o que deve ser feito. São como escavadeiras, sempre disponíveis para retirar obstáculos da frente.

Se por um lado tomar decisões e ordenar são atividades naturais de um executivo, existe um tipo de tarefa que faz a maioria deles sentir-se muito mal: a de prestar contas e seguir orientações. Mas o que torna o ato de prestar contas tão desagradável para um executivo?

Existem vários motivos que fazem um executivo reagir ao processo de prestação de contas. Vários deles estão associados a questões externas, como prestar contas a pessoas que nada ou pouco conhecem do negócio pelo qual são responsáveis ou ter que lidar sistemas de controle exageradamente complexos e pouco práticos. No entanto, existe um conjunto de questões internas que devem ser observadas e gerenciadas por qualquer executivo que deseje ocupar lugar de destaque nas organizações. É a esses que gostaria de dedicar um pouco de atenção.

A primeira questão, e para mim mais relevante, é a crença de muitos executivos de que quanto mais se sobe na carreira menos necessário será prestar contas. A realidade é justamene o oposto dessa crença. Quanto mais os executivos crescem nas organizações, mais responsabilidades assumem e, portanto, mais precisam prestar contas de suas decisões e ações.

Outra questão importante que assola alguns executivos nos momentos de prestação de contas é sua auto-imagem. Mal acostumados com sua grande capacidade de realização, alguns executivos começam a acreditar que são super-homens e que nunca falham. Esse modo de pensar aumenta de tal maneira sua auto-confiança que faz com que o ato de prestar contas pareça quase ofensivo e que qualquer crítica a seu trabalho seja ignorado ou rechaçado de forma automática.

O medo de perder sua posição na empresa ou, pior, de perder sua reputação de executivo bem sucedido também torna vários executivos extremamente reativos a prestar contas, principalmente quando as coisas vão mal. É o momento em que presenciamos pessoas aparentemente frias e racionais defendendo verdadeiras fantasias, que tornam resultados e previsões medíocres em grandes realizações.

Prestar contas é uma obrigação de todo executivo e deve ser encarada como parte de um ritual de renovação do compromisso que temos com nossos valores e princípios. É um momento de reflexão muito importante, que devemos exercer com a maior disciplina possível.

Cada aparente sucesso deve ser questionado várias vezes, evitando a correlação direta entre nossas decisões e os resultados obtidos, a não ser que seja realmente evidente esssa correlação. Não há nada de errado em reconhecer que uma boa decisão levou a um resultado positivo, mas fazer correlações que não sejam verdadeiras é um erro que leva ao descrédito ou a exigências futuras que não poderão ser cumpridas.

No caso de fracassos deve haver um exercício sereno e distante dos fatos que levaram aos maus resultados. A cada fator determinante do fracasso deve ser reservada a responsabilidade correspondente, e somente ela. O executivo deve evitar assumir problemas que não tenham sido gerados por suas decisões mas tem obrigação de apontar os pontos onde falhou ou deixou de prever eventos prováveis. Afirmações genéricas, que colocam sobre um único fator o peso de todos os problemas demonstram incapacidade de análise ou até mesmo covardia em enfrentar a realidade.

Na próxima vez que for prestar contas, pense nos comentários acima e veja o quão aderente a seus princípios e valores esta sua avaliação sobre o cenário. Procure validar também sua interpretação da realidade e lembre-se que não existe uma realidade absoluta mas somente a que cada pessoa percebe a partir de seu ponto de vista. Confronte a sua "realidade" com a das pessoas para quem você prestará contas e se houver divergência, prefira a segunda opção.

Se você tem comentários adicionais sobre esse tema não deixe de enviá-los para mim. Meu e-mail de contato é paulo.pinho@uol.com.br.

PP

sexta-feira, 1 de fevereiro de 2008

O Bate-papo em Reuniões de Trabalho

Olá.

Bater papo é muito gostoso e recomendo que todos se presenteiem com pelo menos uma sessão de bate-papo despretensioso por semana. Faz a gente soltar o pensamento, rir um bocado e lembrar de coisas que no dia a dia acabamos deixando de lado. Mas e quanto a bater papo em reuniões de trabalho, o que você acha disso?

Uma das coisas que mais me incomoda em reuniões de trabalho é a sensação de tempo jogado fora devido as intermináveis conversas sobre amenidades que acabam acontecendo. Lá estamos nós no meio de uma conversa importante e alguém faz um comentário sobre um evento do cotidiano. Pronto, é o suficiente para nos afastarmos do assunto principal por cinco a dez minutos, falando de tudo menos do objetivo que nos levou à reunião.

Não seria tão mal se ocorresse uma ou duas vezes em uma reunião de uma hora. Mas não é essa a realidade das inúmeras reuniões das quais participei em minha vida profissional. Ao contrário, tenho a sensação de que gastamos 10 a 15 minutos tratando o assunto principal e mais de uma hora conversando fiado.

Manter a atenção em uma reunião de trabalho não é tão fácil quanto minha visão prática das coisas gostaria que fosse. Já é difícil manter a atenção quando estamos sozinhos, imagina quando estamos cara a cara com um monte de pessoas loucas para contar as novidades. Não é de se esperar que gastemos tanto tempo de nossas reuniões com assuntos pouco relevantes para o contexto.

Como podemos então controlar esse "desperdício" de tempo em reuniões de trabalho? Listo abaixo algumas táticas que acho que podem ajudar no processo.

1 - Procure montar uma pauta de reunião e enviá-la previamente para as pessoas que participarão. Se não for possível enviar com antecedência, leve a pauta e apresente no início da reunião. Se não puder prepará-la antes, determine a pauta logo no início em conjunto com as pessoas presentes.

Reuniões sem pauta definidas tendem a ser muito mais dispersas do que as que se iniciam com um conjunto de objetivos bem claro. Ninguém gosta de se sentir devedor e o fato de saber os objetivos de uma reunião faz com que os mesmos sejam perseguidos de uma maneira ou de outra.

2 - Determine um horário para que a reunião termine e, pelo menos mentalmente, divida o tempo disponível de forma proporcional à complexidade dos assuntos a serem discutidos.

3 - Deixe as amenidades voarem um pouco no início da reunião. Elas ajudam a aquecer o ambiente e a fazer com que as pessoas se abram um pouco mais. Bloquear essa necessidade ao início pode gerar uma dificuldade maior ao longo do processo. Deixe que as pessoas conversem um pouco e atendam suas necessidades de socialização. Mas não deixe que esse processo tome mais do que 10 minutos ou você corre o risco de que todos esqueçam o objetivo principal.

4 - Após o período de aquecimento, sempre que a conversa desviar para algo do cotidiano, sem relação direta com os assuntos a serem discutidos, procure abreviar a conversa lembrando a todos que o assunto em discussão é outro. Procure não ser rude nem fazê-lo em forma de crítica. A melhor maneira de trazer as pessoas de volta à discussão principal é simplesmente voltar a falar sobre o assunto.

5 - Evite conversas paralelas. Quando elas ocorrerem, lembre a todos que a reunião é única e que qualquer comentário deve ser compartilhado com todos.

6 - Durante a reunião, a cada assunto fechado, lembre a todos sobre os assuntos faltantes e repriorize o tempo disponível. Aproveite para verificar se o tempo será suficiente e, caso note que haverá problemas para cobrir todos os assuntos, renegocie com todos a pauta ou até mesmo a duração da reunião. Esse exercício faz com que as pessoas aumentem sua concentração nos objetivos.

7 - Por fim, lembre-se que uma ação vale mais do que mil palavras. Se você é o responsável pela reunião procure dar o exemplo e mantenha o seu foco no objetivo principal, caso contrário será muito difícil te a colaboração das outras pessoas.

Se você tem outras sugestões de como otimizar o tempo em reuniões de trabalho, não deixe de enviá-las através do e-mail paulo.pinho@uol.com.br.

PP