Olá,
Por muitos anos as empresas buscaram maneiras de identificar o perfil ideal em função do cargo a ser preenchido. Para isso, vários instrumentos de avaliação foram desenvolvidos, sempre tentanto classificar pessoas em categorias de personalidade, de preferências e até mesmo de competências. Era só preencher um questionário com algumas perguntas e, pronto, estava definido se uma pessoa era ou não adequada a determinada função.
Pessoalmente trabalhei com vários desses instrumentos e posso afirmar que são razoavelmente precisos (mas não perfeitos) para identificar traços de personalidade ou preferências. No entanto, falham vigorosamente na hora de definir quem tem maior ou menor chance de sucesso em determinada função. Em vários anos de experiência contratando pessoas para diversas funções minha conclusão é de que a personalidade e as preferências são informações pouco relevantes para definir a adequação.
Apesar de parecer intuitivo que determinados traços de personalidade se ajustam melhor a determinados cargos, o que vemos na prática é um mosaico de personalidades presentes nos principais cargos das empresas. E não estou estou falando aqui de quaisquer pessoas, mas somente daquelas que podemos considerar bem sucedidas em seus cargos.
Na área de vendas, por exemplo, é normal que se deseje pessoas com personalidade mais forte e extrovertida, que sejam mais móveis e flexíveis. Apesar disso, já conheci vendedores excelentes extremamente tímidos e disciplinados, ao mesmo tempo que tive que demitir vários que tinham o chamado perfil ideal exatamente pela forma inadequada com que utilizavam essas características.
Além do fato de não ser efetivo na previsão dos resultados, o processo de seleção com foco na personalidade traz um efeito colateral que me incomoda muito. Ele aumenta o risco de tornar demasiado homogêneo o quadro de pessoas da empresa, diminuindo as possibilidades de termos opiniões e perspectivas diferentes frente aos obstáculos.
Em um mundo cada vez mais complexo, a capacidade de inovar e de desafiar a forma comum de fazer as coisas torna-se um diferencial competitivo importante. Se por um lado, pessoas parecidas tendem a pensar de forma similar, reforçando umas as outras e dando a impressão de maior harmonia e sinergia, por outro lado, pessoas diferentes provocam mais opções de pensamento e aumentam as possibilidades de inovação.
Para que uma empresa seja realmente competitiva e flexível, aberta a novas idéias e conceitos, é importante que a diversidade seja incentivada em todos os níveis. Seja a diversidade de idéias, de cultura, de formação, ou de personalidade, quanto maior for a multiplicidade de padrões, mais facilidade a empresa terá em se adaptar às mudanças cada vez mais rápidas do mercado.
Uma questão importante sobre a diversidade está associada a forma como a cultura da empresa lida com ela. Empresas que pregam linhas de pensamento muito rígidas e dão muita prioridade ao alinhamento de idéias, correm maior risco de se tornarem pouco flexíveis e de atenuarem a diversidade natural de seus funcionários. Para essas empresas, é importante que suas mensagens corporativas incluam o incentivo a novas idéias e que a liderança seja disciplinada no exercício de acolhê-las.
Dê uma olhada em torno de você e avalie se está cercado de pessoas realmente diferentes ou de um exército de pessoas parecidas. Se sua realidade estiver mais próxima da segunda opção, talvez seja hora de rever a maneira como sua organização seleciona pessoas e lida com a diversidade de idéias.
Não deixe de enviar seus comentários e sugestões. São eles que me fazem melhorar esse blog.
PP
segunda-feira, 18 de fevereiro de 2008
sábado, 16 de fevereiro de 2008
As Pessoas são Capazes de Mudar?
Olá,
Durante muitos anos em minha vida de executivo achei que as pessoas não poderiam mudar seus comportamentos de forma significativa. Tal maneira de pensar me dava agilidade no processo de seleção e de avaliação de pessoas, pois sabia o que fazer com elas no momento em que detectava comportamentos, que sob meu ponto de vista, eram inaceitáveis.
Com o passar dos anos, acabei conhecendo pessoas que me surpreenderam e mudaram seus comportamentos de tal maneira, que minha teoria sobre esse tema desmoronou completamente. Passei a perceber que estamos mudando o tempo todo e que as condições do ambiente e nossa motivação interna são muito importantes para que essa mudança ocorra.
Com um pouco de reflexão a respeito do tema, me dei conta com algo que me incomodou por alguns anos. A própria crença de que as pessoas não mudam havia sido uma grande mudança em minha forma de pensar. Durante a adolescência passei por uma história de grandes mudanças e acreditava que as pessoas eram capazes de serem o que quizessem. Me incomodava notar que havia perdido essaa crença na capacidade das pessoas em se transformarem. Precisava descobrir o que havia provocado aquela mudança.
A fase da adolescência é transformação pura, um período em que pensamos ser capazes e mudar a tudo e a todos, onde os limites deixam de existir e a busca de novas fronteiras e experiências é a prioridade de nossas vidas. Mas esse período também é finito e aos poucos a vontade de buscar novos caminhos e de vencer novos desafios vai se transformando na crença de que os caminhos que trilhamos e a forma como pensamos e elaboramos conceitos é a única e melhor maneira de se fazer as coisas. É como se iniciássemos uma grande reforma de nosso ser na adolescência e ao final concluíssemos, ao nos tornarmos adultos, que essa reforma seria definitiva.
Não sei se posso generalizar o pensamento acima para todos, mas pelo menos comigo as coisas foram dessa maneira. Fui me convencendo que existem pessoas capazes de se comportar de maneira positiva e de se comprometer com resultados e objetivos e que outras jamais chegarão lá. Acabei perdendo a capacidade de entender que transformação e vida são quase sinônimos e que a verdade estava justamente no oposto de minha crença, ou seja, as pessoas são incapazes de serem as mesmas para sempre e esse é um dos aspectos mais fascinantes da vida.
Mas o que me fez recuperar a consciência e reconhecer a força da mudança? Acho que foram as derrotas que sofri ao longo dos anos. Elas me ajudaram a perceber que muitas das minhas crenças eram infundadas e precisavam de reforma urgente. Fui aos poucos compreendendo que a reforma que havia feito na adolescência era somente o início de um processo que deveria durar por toda minha vida e que, assim como eu, os outros também tinham o direito e o dever como seres humanos de mudar.
Reconhecer que as pessoas são capazes de mudar seus comportamentos me fez mais paciente e otimista comigo mesmo e com as outras pessoas. Ao mesmo tempo, me fez lembrar que mesmo as pessoas mais eficientes e desenvolvidas estão sujeitas a falhar e não se deve esperar a perfeição nem condenar alguém por ter cometido um grande erro. Esse reconhecimento me fez esperar menos das pessoas e ser mais responsável pelos resultados bons e maus. Também me ajudou a lidar melhor com o fracasso e com o sucesso, que deixaram de ser um rótulo grudado nas pessoas para ocupar o lugar mais singelo de evento circunstancial.
A conclusão é uma só. As pessoas não somente são capazes de mudar, elas também são incapazes de se manterem as mesmas. Mudança e vida são praticamente sinônimos e reconhecer isso pode fazer a diferença na hora de liderar.
Se você tem algum comentário o sugestão, não deixe de enviar um e-mail para o endereço paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Durante muitos anos em minha vida de executivo achei que as pessoas não poderiam mudar seus comportamentos de forma significativa. Tal maneira de pensar me dava agilidade no processo de seleção e de avaliação de pessoas, pois sabia o que fazer com elas no momento em que detectava comportamentos, que sob meu ponto de vista, eram inaceitáveis.
Com o passar dos anos, acabei conhecendo pessoas que me surpreenderam e mudaram seus comportamentos de tal maneira, que minha teoria sobre esse tema desmoronou completamente. Passei a perceber que estamos mudando o tempo todo e que as condições do ambiente e nossa motivação interna são muito importantes para que essa mudança ocorra.
Com um pouco de reflexão a respeito do tema, me dei conta com algo que me incomodou por alguns anos. A própria crença de que as pessoas não mudam havia sido uma grande mudança em minha forma de pensar. Durante a adolescência passei por uma história de grandes mudanças e acreditava que as pessoas eram capazes de serem o que quizessem. Me incomodava notar que havia perdido essaa crença na capacidade das pessoas em se transformarem. Precisava descobrir o que havia provocado aquela mudança.
A fase da adolescência é transformação pura, um período em que pensamos ser capazes e mudar a tudo e a todos, onde os limites deixam de existir e a busca de novas fronteiras e experiências é a prioridade de nossas vidas. Mas esse período também é finito e aos poucos a vontade de buscar novos caminhos e de vencer novos desafios vai se transformando na crença de que os caminhos que trilhamos e a forma como pensamos e elaboramos conceitos é a única e melhor maneira de se fazer as coisas. É como se iniciássemos uma grande reforma de nosso ser na adolescência e ao final concluíssemos, ao nos tornarmos adultos, que essa reforma seria definitiva.
Não sei se posso generalizar o pensamento acima para todos, mas pelo menos comigo as coisas foram dessa maneira. Fui me convencendo que existem pessoas capazes de se comportar de maneira positiva e de se comprometer com resultados e objetivos e que outras jamais chegarão lá. Acabei perdendo a capacidade de entender que transformação e vida são quase sinônimos e que a verdade estava justamente no oposto de minha crença, ou seja, as pessoas são incapazes de serem as mesmas para sempre e esse é um dos aspectos mais fascinantes da vida.
Mas o que me fez recuperar a consciência e reconhecer a força da mudança? Acho que foram as derrotas que sofri ao longo dos anos. Elas me ajudaram a perceber que muitas das minhas crenças eram infundadas e precisavam de reforma urgente. Fui aos poucos compreendendo que a reforma que havia feito na adolescência era somente o início de um processo que deveria durar por toda minha vida e que, assim como eu, os outros também tinham o direito e o dever como seres humanos de mudar.
Reconhecer que as pessoas são capazes de mudar seus comportamentos me fez mais paciente e otimista comigo mesmo e com as outras pessoas. Ao mesmo tempo, me fez lembrar que mesmo as pessoas mais eficientes e desenvolvidas estão sujeitas a falhar e não se deve esperar a perfeição nem condenar alguém por ter cometido um grande erro. Esse reconhecimento me fez esperar menos das pessoas e ser mais responsável pelos resultados bons e maus. Também me ajudou a lidar melhor com o fracasso e com o sucesso, que deixaram de ser um rótulo grudado nas pessoas para ocupar o lugar mais singelo de evento circunstancial.
A conclusão é uma só. As pessoas não somente são capazes de mudar, elas também são incapazes de se manterem as mesmas. Mudança e vida são praticamente sinônimos e reconhecer isso pode fazer a diferença na hora de liderar.
Se você tem algum comentário o sugestão, não deixe de enviar um e-mail para o endereço paulo.pinho@uol.com.br.
PP
segunda-feira, 11 de fevereiro de 2008
Coisas, Pessoas e Relacionamentos
Olá,
Em um mundo cada vez mais orientado a resultados, são inúmeros os mecanismos para medir a performance financeira das organizações. DREs, EBITDA, ROA, EVA são alguns dos acrônimos mais utilizados em apresentações de resultados a acionistas e representam métodos bastante eficientes quando o objetivo é saber como anda a saúde financeira de uma empresa.
Mas será que a saúde financeira é suficiente para avaliar o real potencial de uma empresa? O resultado passado na área financeira ajuda a prever os resultados futuros ou a definir estratégias para construí-lo? A resposta a essas perguntas incomoda e nos faz pensar se pelo menos parte do tempo gasto em medições e avaliações financeiras não deveria ser dedicado a outro tipo de observações e análises.
Uma organização é formada basicamente de três grandes entidades: as coisas, as pessoas e os relacionamentos entre elas. Os métodos financeiros de avaliação de resultados colocam seu foco em uma dessas entidades, a coisa, mas não levam em consideração as outras duas. Dessa forma, medimos de forma precisa como as coisas estão caminhando, mas nada sabemos como as pessoas ou a comunidade (relacionamentos) estão evoluindo.
Uma empresa com excelentes resultados financeiros pode estar a beira de um motim sem que se perceba esse sintoma quando avaliamos somente os mecanismos de monitoração financeiros. Ao mesmo tempo, uma empresa com resultados ainda pobres pode contar com um nível de comprometimento e energia tão altos que é quase certo afirmar que melhores resultados são uma questão de meses, mas novamente os mecanismos de monitoramento financeiros não nos permitem observar esses fenômenos.
As observações acima nos levam a necessidade de criar novos mecanismos de monitoração de performance, que sejam mais abrangentes e que nos permitam medir a eficiência das organizações não somente em gerar coisas (resultados financeiros). É igualmente importante avaliar a capacidade da organização de propiciar bem estar nas pessoas que dela fazem parte e de fazer com que elas se sintam parte de algo maior.
Ainda não existem mecanismos com adoção ampla e uniforme para medir a eficiência das organizações em sua capacidade de gerar bem estar e senso de pertencer nas pessoas, mas existem vários instrumentos que podem ajudar nesse processo. Pesquisas de clima, pesquisas de satisfação, encontros com o presidente e grupos de trabalho são alguns desses instrumentos e devem ser incentivados em qualquer organização que esteja em busca de otimizar sua performance global.
Assim como os instrumentos de monitoração financeira, os relacionados com a capacidade de gerar bem estar e senso de pertencer também são falhos e facilmente manipuláveis. Na verdade, por tratarem de um tema menos tangível, tendem a ser ainda mais vulneráveis ao mau uso por parte de executivos que buscam mais recompensas do que resultados verdadeiros. A chave para que funcionem adequadamente é a mesma que tenho repetido em vários artigos nesse blog: a disciplina de manter-se aderente a um conjunto firme e preciso de valores e princípios.
Uma empresa com alta capacidade de gerar bem-estar e senso de pertencer é mais alerta e possui maior nível de energia. Por estarem bem, as pessoas são capazes de enfrentar maiores níveis de adversidade sem se abater e tendem a ser mais criativas e produtivas, molas mestres do sucesso de uma organização. O senso de pertencer faz com que as pessoas valorizem a convivência com a comunidade e aumentem seu compromisso com a organização, o que diminui conflitos por poder e dá mais estabilidade ao quadro de associados.
Se você é responsável por uma empresa ou organização, procure criar mecanismos que o ajudem a medir a sua capacidade geração de bem-estar e de senso de pertencer. Mesmo que não sejam mecanismos muito precisos, o exercício de se preocupar com essas novas dimensões da performance empresarial por si só já o ajudaram a identificar pontos a melhorar em sua organização e a buscar níveis maiores de performance de curto, médio e longo prazo.
Se você tem algum testemunho sobre o tema acima, não deixe de enviar um e-mail para o endereço paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Em um mundo cada vez mais orientado a resultados, são inúmeros os mecanismos para medir a performance financeira das organizações. DREs, EBITDA, ROA, EVA são alguns dos acrônimos mais utilizados em apresentações de resultados a acionistas e representam métodos bastante eficientes quando o objetivo é saber como anda a saúde financeira de uma empresa.
Mas será que a saúde financeira é suficiente para avaliar o real potencial de uma empresa? O resultado passado na área financeira ajuda a prever os resultados futuros ou a definir estratégias para construí-lo? A resposta a essas perguntas incomoda e nos faz pensar se pelo menos parte do tempo gasto em medições e avaliações financeiras não deveria ser dedicado a outro tipo de observações e análises.
Uma organização é formada basicamente de três grandes entidades: as coisas, as pessoas e os relacionamentos entre elas. Os métodos financeiros de avaliação de resultados colocam seu foco em uma dessas entidades, a coisa, mas não levam em consideração as outras duas. Dessa forma, medimos de forma precisa como as coisas estão caminhando, mas nada sabemos como as pessoas ou a comunidade (relacionamentos) estão evoluindo.
Uma empresa com excelentes resultados financeiros pode estar a beira de um motim sem que se perceba esse sintoma quando avaliamos somente os mecanismos de monitoração financeiros. Ao mesmo tempo, uma empresa com resultados ainda pobres pode contar com um nível de comprometimento e energia tão altos que é quase certo afirmar que melhores resultados são uma questão de meses, mas novamente os mecanismos de monitoramento financeiros não nos permitem observar esses fenômenos.
As observações acima nos levam a necessidade de criar novos mecanismos de monitoração de performance, que sejam mais abrangentes e que nos permitam medir a eficiência das organizações não somente em gerar coisas (resultados financeiros). É igualmente importante avaliar a capacidade da organização de propiciar bem estar nas pessoas que dela fazem parte e de fazer com que elas se sintam parte de algo maior.
Ainda não existem mecanismos com adoção ampla e uniforme para medir a eficiência das organizações em sua capacidade de gerar bem estar e senso de pertencer nas pessoas, mas existem vários instrumentos que podem ajudar nesse processo. Pesquisas de clima, pesquisas de satisfação, encontros com o presidente e grupos de trabalho são alguns desses instrumentos e devem ser incentivados em qualquer organização que esteja em busca de otimizar sua performance global.
Assim como os instrumentos de monitoração financeira, os relacionados com a capacidade de gerar bem estar e senso de pertencer também são falhos e facilmente manipuláveis. Na verdade, por tratarem de um tema menos tangível, tendem a ser ainda mais vulneráveis ao mau uso por parte de executivos que buscam mais recompensas do que resultados verdadeiros. A chave para que funcionem adequadamente é a mesma que tenho repetido em vários artigos nesse blog: a disciplina de manter-se aderente a um conjunto firme e preciso de valores e princípios.
Uma empresa com alta capacidade de gerar bem-estar e senso de pertencer é mais alerta e possui maior nível de energia. Por estarem bem, as pessoas são capazes de enfrentar maiores níveis de adversidade sem se abater e tendem a ser mais criativas e produtivas, molas mestres do sucesso de uma organização. O senso de pertencer faz com que as pessoas valorizem a convivência com a comunidade e aumentem seu compromisso com a organização, o que diminui conflitos por poder e dá mais estabilidade ao quadro de associados.
Se você é responsável por uma empresa ou organização, procure criar mecanismos que o ajudem a medir a sua capacidade geração de bem-estar e de senso de pertencer. Mesmo que não sejam mecanismos muito precisos, o exercício de se preocupar com essas novas dimensões da performance empresarial por si só já o ajudaram a identificar pontos a melhorar em sua organização e a buscar níveis maiores de performance de curto, médio e longo prazo.
Se você tem algum testemunho sobre o tema acima, não deixe de enviar um e-mail para o endereço paulo.pinho@uol.com.br.
PP
segunda-feira, 4 de fevereiro de 2008
Prestando Contas
Olá,
A grande maioria dos executivos bem sucedidos são pessoas com grande iniciativa e muita capacidade de trabalho. Em geral não dependem de orientação nem de apoio externo e estão sempre alertas e prontos para tomar decisões e fazer com que as pessoas façam o que deve ser feito. São como escavadeiras, sempre disponíveis para retirar obstáculos da frente.
Se por um lado tomar decisões e ordenar são atividades naturais de um executivo, existe um tipo de tarefa que faz a maioria deles sentir-se muito mal: a de prestar contas e seguir orientações. Mas o que torna o ato de prestar contas tão desagradável para um executivo?
Existem vários motivos que fazem um executivo reagir ao processo de prestação de contas. Vários deles estão associados a questões externas, como prestar contas a pessoas que nada ou pouco conhecem do negócio pelo qual são responsáveis ou ter que lidar sistemas de controle exageradamente complexos e pouco práticos. No entanto, existe um conjunto de questões internas que devem ser observadas e gerenciadas por qualquer executivo que deseje ocupar lugar de destaque nas organizações. É a esses que gostaria de dedicar um pouco de atenção.
A primeira questão, e para mim mais relevante, é a crença de muitos executivos de que quanto mais se sobe na carreira menos necessário será prestar contas. A realidade é justamene o oposto dessa crença. Quanto mais os executivos crescem nas organizações, mais responsabilidades assumem e, portanto, mais precisam prestar contas de suas decisões e ações.
Outra questão importante que assola alguns executivos nos momentos de prestação de contas é sua auto-imagem. Mal acostumados com sua grande capacidade de realização, alguns executivos começam a acreditar que são super-homens e que nunca falham. Esse modo de pensar aumenta de tal maneira sua auto-confiança que faz com que o ato de prestar contas pareça quase ofensivo e que qualquer crítica a seu trabalho seja ignorado ou rechaçado de forma automática.
O medo de perder sua posição na empresa ou, pior, de perder sua reputação de executivo bem sucedido também torna vários executivos extremamente reativos a prestar contas, principalmente quando as coisas vão mal. É o momento em que presenciamos pessoas aparentemente frias e racionais defendendo verdadeiras fantasias, que tornam resultados e previsões medíocres em grandes realizações.
Prestar contas é uma obrigação de todo executivo e deve ser encarada como parte de um ritual de renovação do compromisso que temos com nossos valores e princípios. É um momento de reflexão muito importante, que devemos exercer com a maior disciplina possível.
Cada aparente sucesso deve ser questionado várias vezes, evitando a correlação direta entre nossas decisões e os resultados obtidos, a não ser que seja realmente evidente esssa correlação. Não há nada de errado em reconhecer que uma boa decisão levou a um resultado positivo, mas fazer correlações que não sejam verdadeiras é um erro que leva ao descrédito ou a exigências futuras que não poderão ser cumpridas.
No caso de fracassos deve haver um exercício sereno e distante dos fatos que levaram aos maus resultados. A cada fator determinante do fracasso deve ser reservada a responsabilidade correspondente, e somente ela. O executivo deve evitar assumir problemas que não tenham sido gerados por suas decisões mas tem obrigação de apontar os pontos onde falhou ou deixou de prever eventos prováveis. Afirmações genéricas, que colocam sobre um único fator o peso de todos os problemas demonstram incapacidade de análise ou até mesmo covardia em enfrentar a realidade.
Na próxima vez que for prestar contas, pense nos comentários acima e veja o quão aderente a seus princípios e valores esta sua avaliação sobre o cenário. Procure validar também sua interpretação da realidade e lembre-se que não existe uma realidade absoluta mas somente a que cada pessoa percebe a partir de seu ponto de vista. Confronte a sua "realidade" com a das pessoas para quem você prestará contas e se houver divergência, prefira a segunda opção.
Se você tem comentários adicionais sobre esse tema não deixe de enviá-los para mim. Meu e-mail de contato é paulo.pinho@uol.com.br.
PP
A grande maioria dos executivos bem sucedidos são pessoas com grande iniciativa e muita capacidade de trabalho. Em geral não dependem de orientação nem de apoio externo e estão sempre alertas e prontos para tomar decisões e fazer com que as pessoas façam o que deve ser feito. São como escavadeiras, sempre disponíveis para retirar obstáculos da frente.
Se por um lado tomar decisões e ordenar são atividades naturais de um executivo, existe um tipo de tarefa que faz a maioria deles sentir-se muito mal: a de prestar contas e seguir orientações. Mas o que torna o ato de prestar contas tão desagradável para um executivo?
Existem vários motivos que fazem um executivo reagir ao processo de prestação de contas. Vários deles estão associados a questões externas, como prestar contas a pessoas que nada ou pouco conhecem do negócio pelo qual são responsáveis ou ter que lidar sistemas de controle exageradamente complexos e pouco práticos. No entanto, existe um conjunto de questões internas que devem ser observadas e gerenciadas por qualquer executivo que deseje ocupar lugar de destaque nas organizações. É a esses que gostaria de dedicar um pouco de atenção.
A primeira questão, e para mim mais relevante, é a crença de muitos executivos de que quanto mais se sobe na carreira menos necessário será prestar contas. A realidade é justamene o oposto dessa crença. Quanto mais os executivos crescem nas organizações, mais responsabilidades assumem e, portanto, mais precisam prestar contas de suas decisões e ações.
Outra questão importante que assola alguns executivos nos momentos de prestação de contas é sua auto-imagem. Mal acostumados com sua grande capacidade de realização, alguns executivos começam a acreditar que são super-homens e que nunca falham. Esse modo de pensar aumenta de tal maneira sua auto-confiança que faz com que o ato de prestar contas pareça quase ofensivo e que qualquer crítica a seu trabalho seja ignorado ou rechaçado de forma automática.
O medo de perder sua posição na empresa ou, pior, de perder sua reputação de executivo bem sucedido também torna vários executivos extremamente reativos a prestar contas, principalmente quando as coisas vão mal. É o momento em que presenciamos pessoas aparentemente frias e racionais defendendo verdadeiras fantasias, que tornam resultados e previsões medíocres em grandes realizações.
Prestar contas é uma obrigação de todo executivo e deve ser encarada como parte de um ritual de renovação do compromisso que temos com nossos valores e princípios. É um momento de reflexão muito importante, que devemos exercer com a maior disciplina possível.
Cada aparente sucesso deve ser questionado várias vezes, evitando a correlação direta entre nossas decisões e os resultados obtidos, a não ser que seja realmente evidente esssa correlação. Não há nada de errado em reconhecer que uma boa decisão levou a um resultado positivo, mas fazer correlações que não sejam verdadeiras é um erro que leva ao descrédito ou a exigências futuras que não poderão ser cumpridas.
No caso de fracassos deve haver um exercício sereno e distante dos fatos que levaram aos maus resultados. A cada fator determinante do fracasso deve ser reservada a responsabilidade correspondente, e somente ela. O executivo deve evitar assumir problemas que não tenham sido gerados por suas decisões mas tem obrigação de apontar os pontos onde falhou ou deixou de prever eventos prováveis. Afirmações genéricas, que colocam sobre um único fator o peso de todos os problemas demonstram incapacidade de análise ou até mesmo covardia em enfrentar a realidade.
Na próxima vez que for prestar contas, pense nos comentários acima e veja o quão aderente a seus princípios e valores esta sua avaliação sobre o cenário. Procure validar também sua interpretação da realidade e lembre-se que não existe uma realidade absoluta mas somente a que cada pessoa percebe a partir de seu ponto de vista. Confronte a sua "realidade" com a das pessoas para quem você prestará contas e se houver divergência, prefira a segunda opção.
Se você tem comentários adicionais sobre esse tema não deixe de enviá-los para mim. Meu e-mail de contato é paulo.pinho@uol.com.br.
PP
sexta-feira, 1 de fevereiro de 2008
O Bate-papo em Reuniões de Trabalho
Olá.
Bater papo é muito gostoso e recomendo que todos se presenteiem com pelo menos uma sessão de bate-papo despretensioso por semana. Faz a gente soltar o pensamento, rir um bocado e lembrar de coisas que no dia a dia acabamos deixando de lado. Mas e quanto a bater papo em reuniões de trabalho, o que você acha disso?
Uma das coisas que mais me incomoda em reuniões de trabalho é a sensação de tempo jogado fora devido as intermináveis conversas sobre amenidades que acabam acontecendo. Lá estamos nós no meio de uma conversa importante e alguém faz um comentário sobre um evento do cotidiano. Pronto, é o suficiente para nos afastarmos do assunto principal por cinco a dez minutos, falando de tudo menos do objetivo que nos levou à reunião.
Não seria tão mal se ocorresse uma ou duas vezes em uma reunião de uma hora. Mas não é essa a realidade das inúmeras reuniões das quais participei em minha vida profissional. Ao contrário, tenho a sensação de que gastamos 10 a 15 minutos tratando o assunto principal e mais de uma hora conversando fiado.
Manter a atenção em uma reunião de trabalho não é tão fácil quanto minha visão prática das coisas gostaria que fosse. Já é difícil manter a atenção quando estamos sozinhos, imagina quando estamos cara a cara com um monte de pessoas loucas para contar as novidades. Não é de se esperar que gastemos tanto tempo de nossas reuniões com assuntos pouco relevantes para o contexto.
Como podemos então controlar esse "desperdício" de tempo em reuniões de trabalho? Listo abaixo algumas táticas que acho que podem ajudar no processo.
1 - Procure montar uma pauta de reunião e enviá-la previamente para as pessoas que participarão. Se não for possível enviar com antecedência, leve a pauta e apresente no início da reunião. Se não puder prepará-la antes, determine a pauta logo no início em conjunto com as pessoas presentes.
Reuniões sem pauta definidas tendem a ser muito mais dispersas do que as que se iniciam com um conjunto de objetivos bem claro. Ninguém gosta de se sentir devedor e o fato de saber os objetivos de uma reunião faz com que os mesmos sejam perseguidos de uma maneira ou de outra.
2 - Determine um horário para que a reunião termine e, pelo menos mentalmente, divida o tempo disponível de forma proporcional à complexidade dos assuntos a serem discutidos.
3 - Deixe as amenidades voarem um pouco no início da reunião. Elas ajudam a aquecer o ambiente e a fazer com que as pessoas se abram um pouco mais. Bloquear essa necessidade ao início pode gerar uma dificuldade maior ao longo do processo. Deixe que as pessoas conversem um pouco e atendam suas necessidades de socialização. Mas não deixe que esse processo tome mais do que 10 minutos ou você corre o risco de que todos esqueçam o objetivo principal.
4 - Após o período de aquecimento, sempre que a conversa desviar para algo do cotidiano, sem relação direta com os assuntos a serem discutidos, procure abreviar a conversa lembrando a todos que o assunto em discussão é outro. Procure não ser rude nem fazê-lo em forma de crítica. A melhor maneira de trazer as pessoas de volta à discussão principal é simplesmente voltar a falar sobre o assunto.
5 - Evite conversas paralelas. Quando elas ocorrerem, lembre a todos que a reunião é única e que qualquer comentário deve ser compartilhado com todos.
6 - Durante a reunião, a cada assunto fechado, lembre a todos sobre os assuntos faltantes e repriorize o tempo disponível. Aproveite para verificar se o tempo será suficiente e, caso note que haverá problemas para cobrir todos os assuntos, renegocie com todos a pauta ou até mesmo a duração da reunião. Esse exercício faz com que as pessoas aumentem sua concentração nos objetivos.
7 - Por fim, lembre-se que uma ação vale mais do que mil palavras. Se você é o responsável pela reunião procure dar o exemplo e mantenha o seu foco no objetivo principal, caso contrário será muito difícil te a colaboração das outras pessoas.
Se você tem outras sugestões de como otimizar o tempo em reuniões de trabalho, não deixe de enviá-las através do e-mail paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Bater papo é muito gostoso e recomendo que todos se presenteiem com pelo menos uma sessão de bate-papo despretensioso por semana. Faz a gente soltar o pensamento, rir um bocado e lembrar de coisas que no dia a dia acabamos deixando de lado. Mas e quanto a bater papo em reuniões de trabalho, o que você acha disso?
Uma das coisas que mais me incomoda em reuniões de trabalho é a sensação de tempo jogado fora devido as intermináveis conversas sobre amenidades que acabam acontecendo. Lá estamos nós no meio de uma conversa importante e alguém faz um comentário sobre um evento do cotidiano. Pronto, é o suficiente para nos afastarmos do assunto principal por cinco a dez minutos, falando de tudo menos do objetivo que nos levou à reunião.
Não seria tão mal se ocorresse uma ou duas vezes em uma reunião de uma hora. Mas não é essa a realidade das inúmeras reuniões das quais participei em minha vida profissional. Ao contrário, tenho a sensação de que gastamos 10 a 15 minutos tratando o assunto principal e mais de uma hora conversando fiado.
Manter a atenção em uma reunião de trabalho não é tão fácil quanto minha visão prática das coisas gostaria que fosse. Já é difícil manter a atenção quando estamos sozinhos, imagina quando estamos cara a cara com um monte de pessoas loucas para contar as novidades. Não é de se esperar que gastemos tanto tempo de nossas reuniões com assuntos pouco relevantes para o contexto.
Como podemos então controlar esse "desperdício" de tempo em reuniões de trabalho? Listo abaixo algumas táticas que acho que podem ajudar no processo.
1 - Procure montar uma pauta de reunião e enviá-la previamente para as pessoas que participarão. Se não for possível enviar com antecedência, leve a pauta e apresente no início da reunião. Se não puder prepará-la antes, determine a pauta logo no início em conjunto com as pessoas presentes.
Reuniões sem pauta definidas tendem a ser muito mais dispersas do que as que se iniciam com um conjunto de objetivos bem claro. Ninguém gosta de se sentir devedor e o fato de saber os objetivos de uma reunião faz com que os mesmos sejam perseguidos de uma maneira ou de outra.
2 - Determine um horário para que a reunião termine e, pelo menos mentalmente, divida o tempo disponível de forma proporcional à complexidade dos assuntos a serem discutidos.
3 - Deixe as amenidades voarem um pouco no início da reunião. Elas ajudam a aquecer o ambiente e a fazer com que as pessoas se abram um pouco mais. Bloquear essa necessidade ao início pode gerar uma dificuldade maior ao longo do processo. Deixe que as pessoas conversem um pouco e atendam suas necessidades de socialização. Mas não deixe que esse processo tome mais do que 10 minutos ou você corre o risco de que todos esqueçam o objetivo principal.
4 - Após o período de aquecimento, sempre que a conversa desviar para algo do cotidiano, sem relação direta com os assuntos a serem discutidos, procure abreviar a conversa lembrando a todos que o assunto em discussão é outro. Procure não ser rude nem fazê-lo em forma de crítica. A melhor maneira de trazer as pessoas de volta à discussão principal é simplesmente voltar a falar sobre o assunto.
5 - Evite conversas paralelas. Quando elas ocorrerem, lembre a todos que a reunião é única e que qualquer comentário deve ser compartilhado com todos.
6 - Durante a reunião, a cada assunto fechado, lembre a todos sobre os assuntos faltantes e repriorize o tempo disponível. Aproveite para verificar se o tempo será suficiente e, caso note que haverá problemas para cobrir todos os assuntos, renegocie com todos a pauta ou até mesmo a duração da reunião. Esse exercício faz com que as pessoas aumentem sua concentração nos objetivos.
7 - Por fim, lembre-se que uma ação vale mais do que mil palavras. Se você é o responsável pela reunião procure dar o exemplo e mantenha o seu foco no objetivo principal, caso contrário será muito difícil te a colaboração das outras pessoas.
Se você tem outras sugestões de como otimizar o tempo em reuniões de trabalho, não deixe de enviá-las através do e-mail paulo.pinho@uol.com.br.
PP
domingo, 27 de janeiro de 2008
A importância de Relacionamentos Duradouros
Olá,
Há quanto tempo você não fala com as pessoas com quem trabalhou há mais de 5 anos? E aquelas que foram transferidas ou saíram de sua empresa há pelo menos 6 meses. Já falou com elas novamente desde então?
Se sua resposta a essa pergunta é equivalente a dizer que nunca mais falou ou teve notícia delas, abra o olho, você está perdendo sua capacidade de fazer e manter amigos e só vai notar isso quando precisar deles.
Nossa vida atribulada faz com que nos concentremos demais no dia a dia, dando atenção somente às pessoas que de alguma maneira nos levam ao resultado de curto prazo. Ao mesmo tempo, velhos companheiros e até mesmo a família vão ficando no canto, como se não mais tivessem importância em nossas vidas.
Esse tipo de negligência rotineira afasta de nosso caminho pessoas que possuem um valor especial em nossas vidas. Lá se vão vários ombros amigos, cúmplices, amigos de farra, amores e grandes amigos verdadeiros. No lugar deles ficamos com colegas de ocasião, conectados por circunstâncias e com pouca ou nenhuma afinidade.
Não quero dizer aqui que devemos ser saudosistas e manter o passado presente em nossas mentes. Ao contrário, sou adepto ao total despegamento do passado e não recomendo esse tipo de prisão aos velhos tempos. Estou apenas dizendo que descartamos amizades que poderiam continuar em nossas vidas de maneira fácil demais e com isso perdemos pontos de apoio que farão falta em momentos difíceis.
Manter relacionamentos duradouros é uma maneira eficiente de se proteger de crises. É neles que procuramos refúgio, aconselhamento e ajuda quando estamos em dificuldades é, acredite, tê-los faz toda a diferença. Quando não temos um estoque de pessoas em que confiamos ficamos frágeis e solitários. Não temos com quem compartilhar nossas angústias, com quem discutir nossas idéias e planos, frustrações e angústias.
Não deixe que seus amigos o deixem de modo tão simples. Procure mantê-los presentes em sua vida e, se possível, mantenha o hábito de encontrá-los com alguma freqüência. Se estar presente não é possível, procure manter o contato de outra maneira. Um telefonema, uma conversa por chat ou um e-mail já fazem com que o calor humano do relacionamento se restabeleça e servem como uma senha de acesso para um contato em caso de necessidade.
Se você está se sentindo meio egoísta com a idéia de manter seus relacionamentos para ser amparado em caso de necessidade, não se preocupe. O processo de ajuda dos relacionamentos é de duas vias. Da mesma maneira que você pode usar o relacionamento em momentos difíceis, ao manter-se conectado você se coloca à disposição de seus amigos, servindo de referência caso eles também precisem de algum tipo de ajuda.
Esse processo faz com que nos sintamos amparados e seguros e isso é muito bom. No entanto, a melhor sensação é de sabermos que somos amparo e segurança para nossos amigos. Isso aumenta o significado de nossas próprias vidas, dando mais sentido a nossa jornada. Deixamos de ser simples executivos eficientes para nos transformarmos em seres humanos mais solidários e mais felizes.
Pare um pouco e pense nos amigos com quem você não se comunica faz algum tempo. Selecione apenas aqueles que você tem realmente como amigos. Comece com sua própria família e crie o hábito de conversar com eles com alguma freqüência. Seja disciplinado e reserve parte de sua agenda semanal para esse tipo de convívio, mesmo que seja à distância. Observe como isso lhe dá prazer e o faz relembrar seus valores. Note como é gostoso saber que existem pessoas com quem você realmente se importa e que se importam com você e recupere a sensação prazerosa que esses relacionamentos lhe trazem.
Como último lembrete não se esqueça de estabelecer novos relacionamentos verdadeiros nos lugares em que está trabalhando e se prepare para mantê-los quando não mais estiverem unidos pelo trabalho.
Não deixe de enviar seus comentários e idéias. É a partir deles que trabalho para melhorar o conteúdo desse blog.
PP
Há quanto tempo você não fala com as pessoas com quem trabalhou há mais de 5 anos? E aquelas que foram transferidas ou saíram de sua empresa há pelo menos 6 meses. Já falou com elas novamente desde então?
Se sua resposta a essa pergunta é equivalente a dizer que nunca mais falou ou teve notícia delas, abra o olho, você está perdendo sua capacidade de fazer e manter amigos e só vai notar isso quando precisar deles.
Nossa vida atribulada faz com que nos concentremos demais no dia a dia, dando atenção somente às pessoas que de alguma maneira nos levam ao resultado de curto prazo. Ao mesmo tempo, velhos companheiros e até mesmo a família vão ficando no canto, como se não mais tivessem importância em nossas vidas.
Esse tipo de negligência rotineira afasta de nosso caminho pessoas que possuem um valor especial em nossas vidas. Lá se vão vários ombros amigos, cúmplices, amigos de farra, amores e grandes amigos verdadeiros. No lugar deles ficamos com colegas de ocasião, conectados por circunstâncias e com pouca ou nenhuma afinidade.
Não quero dizer aqui que devemos ser saudosistas e manter o passado presente em nossas mentes. Ao contrário, sou adepto ao total despegamento do passado e não recomendo esse tipo de prisão aos velhos tempos. Estou apenas dizendo que descartamos amizades que poderiam continuar em nossas vidas de maneira fácil demais e com isso perdemos pontos de apoio que farão falta em momentos difíceis.
Manter relacionamentos duradouros é uma maneira eficiente de se proteger de crises. É neles que procuramos refúgio, aconselhamento e ajuda quando estamos em dificuldades é, acredite, tê-los faz toda a diferença. Quando não temos um estoque de pessoas em que confiamos ficamos frágeis e solitários. Não temos com quem compartilhar nossas angústias, com quem discutir nossas idéias e planos, frustrações e angústias.
Não deixe que seus amigos o deixem de modo tão simples. Procure mantê-los presentes em sua vida e, se possível, mantenha o hábito de encontrá-los com alguma freqüência. Se estar presente não é possível, procure manter o contato de outra maneira. Um telefonema, uma conversa por chat ou um e-mail já fazem com que o calor humano do relacionamento se restabeleça e servem como uma senha de acesso para um contato em caso de necessidade.
Se você está se sentindo meio egoísta com a idéia de manter seus relacionamentos para ser amparado em caso de necessidade, não se preocupe. O processo de ajuda dos relacionamentos é de duas vias. Da mesma maneira que você pode usar o relacionamento em momentos difíceis, ao manter-se conectado você se coloca à disposição de seus amigos, servindo de referência caso eles também precisem de algum tipo de ajuda.
Esse processo faz com que nos sintamos amparados e seguros e isso é muito bom. No entanto, a melhor sensação é de sabermos que somos amparo e segurança para nossos amigos. Isso aumenta o significado de nossas próprias vidas, dando mais sentido a nossa jornada. Deixamos de ser simples executivos eficientes para nos transformarmos em seres humanos mais solidários e mais felizes.
Pare um pouco e pense nos amigos com quem você não se comunica faz algum tempo. Selecione apenas aqueles que você tem realmente como amigos. Comece com sua própria família e crie o hábito de conversar com eles com alguma freqüência. Seja disciplinado e reserve parte de sua agenda semanal para esse tipo de convívio, mesmo que seja à distância. Observe como isso lhe dá prazer e o faz relembrar seus valores. Note como é gostoso saber que existem pessoas com quem você realmente se importa e que se importam com você e recupere a sensação prazerosa que esses relacionamentos lhe trazem.
Como último lembrete não se esqueça de estabelecer novos relacionamentos verdadeiros nos lugares em que está trabalhando e se prepare para mantê-los quando não mais estiverem unidos pelo trabalho.
Não deixe de enviar seus comentários e idéias. É a partir deles que trabalho para melhorar o conteúdo desse blog.
PP
quarta-feira, 23 de janeiro de 2008
Necessidades e Desejos
Olá.
Todos nós temos agendas pessoais e procuramos atendê-las de melhor maneira possível. Não há nada de errado nisso, ao contrário, é desejável e saudável que as pessoas tenham como primeiro objetivo satisfazer suas necessidades para depois cuidar das necessidades dos outros.
Mas e quando não sabemos muito bem qual é a nossa agenda e entramos em conflito nós mesmos? Quando tudo o que fazemos para nos satisfazer, nos leva a cada vez mais frustração e parece que nada mais é capaz de nos dar prazer por muito tempo?
Primeiramente, precisamos identificar se estamos tentando atender necessidades reais ou simples desejos. Buscar atender necessidades é recomendável na grande maioria das vezes, mas atender desejos nem sempre é a melhor solução e pode trazer desconforto nas relações sem que haja real benefício para o indivíduo.
Uma necessidade é algo que está alinhado com seus objetivos de vida e com seus valores. Algo que precisa ser feito para que você se aproxime deles. Um desejo é algo que lhe dá prazer momentâneo, que alivia suas tensões e o faz ter sensações agradáveis, mas que não necessariamente está alinhado com seus objetivos e valores. Atender uma necessidade deve ser prioritário em nossa vida. Satisfazer um desejo pode não ser recomendável.
Se alimentar é fundamental para continuar vivendo e a não ser que você já tenha desistido de todos os objetivos de nossa vida terrena. É uma necessidade que deve ser atendida. Comer a décima fatia de picanha gordurosa da churrascaria provavelmente não é uma necessidade, a não ser que alguém esteja ameaçando sua vida caso você não coma. Esse é tipicamente o atendimento a um desejo de sentir o sabor da carne e o melhor que você tem a fazer é parar de atendê-lo.
Sensações agradáveis não são exclusividade de situações de puro desejo. Uma pessoa que se alimenta normalmente tem a mesma agradável sensação de paladar que terá uma pessoa que come por puro prazer, com a vantagem de não ter que enfrentar o arrependimento ao se pesar no final de semana ou ao ter que tomar um remédio para o mal-estar que sentirá em algumas horas.
Confundir necessidades com desejos é muito fácil e substituir a primeira categoria pela segunda é muito comum, apesar de ser totalmente inadequado.
Para que não nos tornemos escravos de nossos próprios desejos, precisamos aprender a adiá-los, de preferência substuindo-os por atendimentos a reais necessidades. Por outro lado, deixar de atender nossas necessidades cria um deficit de sensações agradáveis em nossa vida, o que vai tornando nossos desejos mais fortes e inadiáveis.
A melhor maneira de se livrar dos desejos que nos fazem desviar de nossos objetivos é procurar atender nossas necessidades com prioridade. Tudo começa com uma reflexão sobre o que é realmente importante para cada um de nós e quão próximos ou distantes estamos do atendimento das necessidades que nos levam as coisas que são realmente importantes.
Para que fique mais claro, tomemos o exemplo de um executivo de sucesso que vive distante de sua família a maior parte do tempo. Se para esse executivo, a convivência com a família é muito importante, haverá um deficit de sensações positivas que ele terá que preencher atendendo a outras necessidades ou, o que acontece com mais freqüência, atendendo a desejos.
O resultado pode ser qualquer um, mas em geral é negativo e leva a um afastamento ainda maior de suas reais necessidades. Esse executivo pode ser tornar viciado no próprio trabalho, ou buscar carinho e afeto na rua, ou comer descontroladamente, ou fumar, ou beber. Pode ser até uma combinação dessas coisas.
Quanto mais esse indivíduo se entrega a seus desejos, em busca do prazer momentâneo, mais ele se afasta de seus reais objetivos. Ele se sente frustrado e culpado, aumentando seu deficit de sensações positivas, o que piora ainda mais o quadro e sua compulsão pelos desejos.
Se você não passou por essa situação, provavelmente deve estar se perguntando se é assim mesmo que as coisas acontecem. O melhor conselho que posso lhe dar é que acredite no que estou dizendo e continue a dar prioridade as suas necessidades, pois não fazê-lo pode ser muito perigoso.
Se você se identificou de alguma maneira com o que apresentei acima, tenha esperança pois sempre há formas de se livrar desse ciclo negativo. Se você ainda se sente com o controle da situação, páre e reflita sobre suas reais necessidades. Monte um plano de ação para atendê-las e procure controlar seus desejos enquanto os benefícios do atendimento de suas necessidades não se apresentarem. Seja perseverante e paciente pois vai levar um tempo para que as coisas mudem.
Se você já tentou sair do ciclo e não conseguiu, ou se acha que lhe faltam forças para enfrentar a situação, procure ajuda. Um bom terapeuta poderá ajudá-lo no processo de reflexão e de busca de seus reais objetivos e necessidades.
Se você tiver alguma dúvida, me envie um e-mail no endereço paulo.pinho@uol.com.br . Terei muito prazer em ajudá-lo.
PP
Todos nós temos agendas pessoais e procuramos atendê-las de melhor maneira possível. Não há nada de errado nisso, ao contrário, é desejável e saudável que as pessoas tenham como primeiro objetivo satisfazer suas necessidades para depois cuidar das necessidades dos outros.
Mas e quando não sabemos muito bem qual é a nossa agenda e entramos em conflito nós mesmos? Quando tudo o que fazemos para nos satisfazer, nos leva a cada vez mais frustração e parece que nada mais é capaz de nos dar prazer por muito tempo?
Primeiramente, precisamos identificar se estamos tentando atender necessidades reais ou simples desejos. Buscar atender necessidades é recomendável na grande maioria das vezes, mas atender desejos nem sempre é a melhor solução e pode trazer desconforto nas relações sem que haja real benefício para o indivíduo.
Uma necessidade é algo que está alinhado com seus objetivos de vida e com seus valores. Algo que precisa ser feito para que você se aproxime deles. Um desejo é algo que lhe dá prazer momentâneo, que alivia suas tensões e o faz ter sensações agradáveis, mas que não necessariamente está alinhado com seus objetivos e valores. Atender uma necessidade deve ser prioritário em nossa vida. Satisfazer um desejo pode não ser recomendável.
Se alimentar é fundamental para continuar vivendo e a não ser que você já tenha desistido de todos os objetivos de nossa vida terrena. É uma necessidade que deve ser atendida. Comer a décima fatia de picanha gordurosa da churrascaria provavelmente não é uma necessidade, a não ser que alguém esteja ameaçando sua vida caso você não coma. Esse é tipicamente o atendimento a um desejo de sentir o sabor da carne e o melhor que você tem a fazer é parar de atendê-lo.
Sensações agradáveis não são exclusividade de situações de puro desejo. Uma pessoa que se alimenta normalmente tem a mesma agradável sensação de paladar que terá uma pessoa que come por puro prazer, com a vantagem de não ter que enfrentar o arrependimento ao se pesar no final de semana ou ao ter que tomar um remédio para o mal-estar que sentirá em algumas horas.
Confundir necessidades com desejos é muito fácil e substituir a primeira categoria pela segunda é muito comum, apesar de ser totalmente inadequado.
Para que não nos tornemos escravos de nossos próprios desejos, precisamos aprender a adiá-los, de preferência substuindo-os por atendimentos a reais necessidades. Por outro lado, deixar de atender nossas necessidades cria um deficit de sensações agradáveis em nossa vida, o que vai tornando nossos desejos mais fortes e inadiáveis.
A melhor maneira de se livrar dos desejos que nos fazem desviar de nossos objetivos é procurar atender nossas necessidades com prioridade. Tudo começa com uma reflexão sobre o que é realmente importante para cada um de nós e quão próximos ou distantes estamos do atendimento das necessidades que nos levam as coisas que são realmente importantes.
Para que fique mais claro, tomemos o exemplo de um executivo de sucesso que vive distante de sua família a maior parte do tempo. Se para esse executivo, a convivência com a família é muito importante, haverá um deficit de sensações positivas que ele terá que preencher atendendo a outras necessidades ou, o que acontece com mais freqüência, atendendo a desejos.
O resultado pode ser qualquer um, mas em geral é negativo e leva a um afastamento ainda maior de suas reais necessidades. Esse executivo pode ser tornar viciado no próprio trabalho, ou buscar carinho e afeto na rua, ou comer descontroladamente, ou fumar, ou beber. Pode ser até uma combinação dessas coisas.
Quanto mais esse indivíduo se entrega a seus desejos, em busca do prazer momentâneo, mais ele se afasta de seus reais objetivos. Ele se sente frustrado e culpado, aumentando seu deficit de sensações positivas, o que piora ainda mais o quadro e sua compulsão pelos desejos.
Se você não passou por essa situação, provavelmente deve estar se perguntando se é assim mesmo que as coisas acontecem. O melhor conselho que posso lhe dar é que acredite no que estou dizendo e continue a dar prioridade as suas necessidades, pois não fazê-lo pode ser muito perigoso.
Se você se identificou de alguma maneira com o que apresentei acima, tenha esperança pois sempre há formas de se livrar desse ciclo negativo. Se você ainda se sente com o controle da situação, páre e reflita sobre suas reais necessidades. Monte um plano de ação para atendê-las e procure controlar seus desejos enquanto os benefícios do atendimento de suas necessidades não se apresentarem. Seja perseverante e paciente pois vai levar um tempo para que as coisas mudem.
Se você já tentou sair do ciclo e não conseguiu, ou se acha que lhe faltam forças para enfrentar a situação, procure ajuda. Um bom terapeuta poderá ajudá-lo no processo de reflexão e de busca de seus reais objetivos e necessidades.
Se você tiver alguma dúvida, me envie um e-mail no endereço paulo.pinho@uol.com.br . Terei muito prazer em ajudá-lo.
PP
sexta-feira, 18 de janeiro de 2008
As Dificuldades da Universalização
Olá,
Em busca de maior eficiência e controle operacionais, as empresas multinacionais possuem várias iniciativas de universalização que buscam uniformizar marcas, produtos, políticas e processos ao redor do mundo.
A utilização da mesma marca ou do mesmo produto em diversos países, otimiza os custos de marketing e de produção, propiciando ganhos de escala e aumentando a competitividade das organizações. Sua implantação, no entanto, não é tão simples quanto parecia quando a idéia foi inicialmente vendida pelas grandes empresas de consultoria.
As dificuldades podem ser de origem muito simples. É o caso da escolha de um nome que seja foneticamente inadequado para determinados países e que pode levar a grandes fracassos regionais. Talvez você já tenha ouvido falar do caso do refrigerante da Pepsi baseado no guaraná que recebeu a marca Josta. Se não ouviu, é por que essa marca não deu muito certo por aqui e teve que ser abandonada rapidamente.
Pois é. A escolha do nome Josta e sua semelhança fonética com a palavra bosta fez com que um refrigerante bem aceito em outros países fosse totalmente inviável em nossa cultura, forçando a empresa a abandonar a marca.
Se um simples nome pode jogar por terra uma idéia de universalização, imagine o impacto que variáveis como impostos, legislações e costumes podem gerar. É muito importante pensar em todas as dimensões antes de seguir em frente com esse tipo de iniciativa e os exemplos de fracasso são freqüentes.
Tomemos o exemplo de uniformização de provedores de serviços ao redor do planeta. É cada vez maior o número de empresas multi-nacionais que padronizam seus serviços nas áreas de RH, Publicidade e Administração, concentrando seus contratos em fornecedores globais. A idéia por trás dessa iniciativa é de ganhar escala, aumentando o poder de barganha, além de uniformizar o atendimento em todos os países. No entanto, como a qualidade de serviço e a estrutura desses provedores varia muito de país para país, é comum encontrarmos subsidiárias sendo extremamente mal servidas em mercados onde existem várias opções melhores de provedores a disposição.
Em busca de maior eficiência e controle operacionais, as empresas multinacionais possuem várias iniciativas de universalização que buscam uniformizar marcas, produtos, políticas e processos ao redor do mundo.
A utilização da mesma marca ou do mesmo produto em diversos países, otimiza os custos de marketing e de produção, propiciando ganhos de escala e aumentando a competitividade das organizações. Sua implantação, no entanto, não é tão simples quanto parecia quando a idéia foi inicialmente vendida pelas grandes empresas de consultoria.
As dificuldades podem ser de origem muito simples. É o caso da escolha de um nome que seja foneticamente inadequado para determinados países e que pode levar a grandes fracassos regionais. Talvez você já tenha ouvido falar do caso do refrigerante da Pepsi baseado no guaraná que recebeu a marca Josta. Se não ouviu, é por que essa marca não deu muito certo por aqui e teve que ser abandonada rapidamente.
Pois é. A escolha do nome Josta e sua semelhança fonética com a palavra bosta fez com que um refrigerante bem aceito em outros países fosse totalmente inviável em nossa cultura, forçando a empresa a abandonar a marca.
Se um simples nome pode jogar por terra uma idéia de universalização, imagine o impacto que variáveis como impostos, legislações e costumes podem gerar. É muito importante pensar em todas as dimensões antes de seguir em frente com esse tipo de iniciativa e os exemplos de fracasso são freqüentes.
Tomemos o exemplo de uniformização de provedores de serviços ao redor do planeta. É cada vez maior o número de empresas multi-nacionais que padronizam seus serviços nas áreas de RH, Publicidade e Administração, concentrando seus contratos em fornecedores globais. A idéia por trás dessa iniciativa é de ganhar escala, aumentando o poder de barganha, além de uniformizar o atendimento em todos os países. No entanto, como a qualidade de serviço e a estrutura desses provedores varia muito de país para país, é comum encontrarmos subsidiárias sendo extremamente mal servidas em mercados onde existem várias opções melhores de provedores a disposição.
O fato de haver dificuldades para implantar soluções universais não significa que esse tipo de iniciativa deva ser evitada, ao contrário, existem inúmeros projetos bem sucedidos nessa área. Os modelos mundiais de automóveis e a grande maioria dos equipamentos eletroeletrônicos disponíveis no mercado são bons exemplos de universalização com implantações de sucesso.
Quando observamos os exemplos mais bem sucedidos de projetos de universalização, notamos um traço em comum. Todos eles respeitam as diferenças regionais e suas peculiaridades, sejam elas questões de idioma, de legislação ou de cultura.
Dê uma olhada na parte de baixo de um notebook e repare como existem diversas etiquetas de certificação demonstrando a adequação do produto às legislações de cada região onde é comercializado. Verifique seus manuais e softwares instalados e veja como a maioria deles é apresentado em vários idiomas. Entre no site do fabricante e veja como cada região possui modelos ligeiramente diferentes, adaptados a cada região do mundo.
Projetos de universalização são complexos e exigem estudos detalhados para serem bem sucedidos, mas quando implantados corretamente trazem muitos benefícios para as empresas, seus funcionários, fornecedores e clientes. Eles permitem importantes ganhos de escala, que se traduzem em maiores volumes de faturamento, maior rentabilidade e mais competitividade de preço. Pouco a pouco vão se tornando mandatórios em várias indústrias e são uma tendência forte e sem retorno.
Mas existe uma barreira adicional aos projetos de universalização sobre a qual temos que refletir um pouco. Essa barreira são os próprios executivos das diversas subsidiárias das empresas, que em vez de abraçar o conceito e ajuda a organização a aperfeiçoá-lo, reagem ao inevitável e boicotam bons projetos por simples teimosia.
Durante anos trabalhei em empresas multi-nacionais e presenciei várias idéias de universalização serem boicotadas por executivos locais com o argumento de que as coisas em nosso país são diferentes. É verdade que existem diferenças e que projetos de universalização precisam levá-las em consideração, mas não devemos ver as diferenças regionais como obstáculos intransponíveis. Elas são somente variáveis a serem consideradas e trabalhadas durante o processo de implantação.
O executivo que reage aos projetos de universalização está prestando um mau serviço a sua organização. Em vez de reagir cegamente, ele deve participar do projeto, alertar para as dificuldades e ajudar a contorná-las.
Na próxima vez que sua empresa criar um novo projeto de universalização, reflita sobre o seu posicionamento. Se você estiver reagindo ao projeto, pense em mudar de posição. Vai ser melhor para você e para sua organização.
Não deixe de enviar seus comentários e sugestões. Eles são muito importantes para melhorar o conteúdo desse blog.
PP
quarta-feira, 16 de janeiro de 2008
Relacionamento com Clientes e seus Exageros
Olá,
O bom relacionamento com os clientes é fundamental para o sucesso de uma empresa. É preciso zelar por ele de todas as maneiras e em todos os níveis da organização. Todos são responsáveis por manter o bom nível de relacionamento com os clientes e essa mensagem deve ser reforçada sempre que possível pela liderança.
Falar sobre a importância de ter bons relacionamentos com os clientes me parece um tema demasiado batido para que eu possa adicionar valor em um artigo breve. Mas me parece relevante falar sobre os exageros que são cometidos a todos momento em nome do famoso "bom relacionamento". É sobre esse tema que gostaria de conversar um pouco, começando por alguns exemplos do dia a dia de uma empresa.
Tomemos o exemplo de um executivo de vendas que faz de tudo para que haja um "bom relacionamento" com seus clientes. Aquele que paga a seus clientes almoços caros, sempre regados por bons vinhos e em restaurantes sofisticados, e que vez por outra organiza eventos puramente sociais sob o pretexto de manter o contato com seus clientes ou prospectos. Será que ele está desenvolvendo realmente um bom relacionamento com os seus clientes? A resposta na grande maioria dos casos é NÃO.
Vamos agora para a área de serviços e tomemos o exemplo do supervisor que exagera nas concessões, provendo vários serviços gratuitamente que por política deveriam estar sendo cobrados dos clientes. Será que ele realmente está ajudando a criar bons relacionamentos com os clientes?
Passamos ao departamento de contas a receber que abre mão dos juros da maioria das cobranças em atraso com os principais clientes, novamente em nome da manutenção do "bom relacionamento". Será que é realmente bom o relacionamento que se estabelece?
Os casos relatados acima, a não ser em situações muito especiais, criam relacionamentos viciados e que não podem ser avaliados como bons. São casos em que o benefício de um indivíduo ou de uma organização é obtido utilizando recursos eticamente questionáveis, que violam acordos comerciais definidos e/ou regras de conduta no relacionamento profissional.
O bom relacionamento é aquele que demonstra zêlo com o patrimônio e com os acordos definidos entre as partes; que respeita os códigos de conduta das organizações e da sociedade; e que mantém equilíbrio e justiça nas transações.
Para evitar abusos, as organizações devem dedicar especial atenção na definição, na divulgação e no cumprimento de regras claras de relacionamento interno e externo. Essas regras devem obedecer a um conjunto de valores que sejam aceitos e difundidos por toda a organização e seu cumprimento deve ser monitorado por todos, mas especialmente pela liderança.
Cada desvio, pequeno que seja, deve ser exposto e discutido pelos líderes. Não para punir aos que cometeram deslizes, mas para deixar claro qual o comportamento desejado em cada situação.
A vigilância deve ser incentivada em todos os níveis, autorizando inclusive questionamentos (não a desobediência) à ordens superiores que parecam violar as políticas e os valores estabelecidos. Sem essa vigilança constante, os pequenos desvios se transformam em grandes divergências e as regras perdem seu efeito normativo, dando lugar a um ambiente em que cada indivíduo age segundo sua própria consciência.
Uma vez que haja um conjunto de políticas bem definidas e justas, e que os executivos de todos os níveis saibam o que pode e o que não pode ser feito fica fácil para cada indivíduo decidir até que ponto pode ir. O relacionamento com os clientes fica mais uniforme e independente das pessoas envolvidas e os excessos são naturalmente reduzidos.
Se você possui algum comentário sobre esse tema, não deixe de enviá-lo. Ele me ajuda a melhorar o conteúdo desse blog.
PP
O bom relacionamento com os clientes é fundamental para o sucesso de uma empresa. É preciso zelar por ele de todas as maneiras e em todos os níveis da organização. Todos são responsáveis por manter o bom nível de relacionamento com os clientes e essa mensagem deve ser reforçada sempre que possível pela liderança.
Falar sobre a importância de ter bons relacionamentos com os clientes me parece um tema demasiado batido para que eu possa adicionar valor em um artigo breve. Mas me parece relevante falar sobre os exageros que são cometidos a todos momento em nome do famoso "bom relacionamento". É sobre esse tema que gostaria de conversar um pouco, começando por alguns exemplos do dia a dia de uma empresa.
Tomemos o exemplo de um executivo de vendas que faz de tudo para que haja um "bom relacionamento" com seus clientes. Aquele que paga a seus clientes almoços caros, sempre regados por bons vinhos e em restaurantes sofisticados, e que vez por outra organiza eventos puramente sociais sob o pretexto de manter o contato com seus clientes ou prospectos. Será que ele está desenvolvendo realmente um bom relacionamento com os seus clientes? A resposta na grande maioria dos casos é NÃO.
Vamos agora para a área de serviços e tomemos o exemplo do supervisor que exagera nas concessões, provendo vários serviços gratuitamente que por política deveriam estar sendo cobrados dos clientes. Será que ele realmente está ajudando a criar bons relacionamentos com os clientes?
Passamos ao departamento de contas a receber que abre mão dos juros da maioria das cobranças em atraso com os principais clientes, novamente em nome da manutenção do "bom relacionamento". Será que é realmente bom o relacionamento que se estabelece?
Os casos relatados acima, a não ser em situações muito especiais, criam relacionamentos viciados e que não podem ser avaliados como bons. São casos em que o benefício de um indivíduo ou de uma organização é obtido utilizando recursos eticamente questionáveis, que violam acordos comerciais definidos e/ou regras de conduta no relacionamento profissional.
O bom relacionamento é aquele que demonstra zêlo com o patrimônio e com os acordos definidos entre as partes; que respeita os códigos de conduta das organizações e da sociedade; e que mantém equilíbrio e justiça nas transações.
Para evitar abusos, as organizações devem dedicar especial atenção na definição, na divulgação e no cumprimento de regras claras de relacionamento interno e externo. Essas regras devem obedecer a um conjunto de valores que sejam aceitos e difundidos por toda a organização e seu cumprimento deve ser monitorado por todos, mas especialmente pela liderança.
Cada desvio, pequeno que seja, deve ser exposto e discutido pelos líderes. Não para punir aos que cometeram deslizes, mas para deixar claro qual o comportamento desejado em cada situação.
A vigilância deve ser incentivada em todos os níveis, autorizando inclusive questionamentos (não a desobediência) à ordens superiores que parecam violar as políticas e os valores estabelecidos. Sem essa vigilança constante, os pequenos desvios se transformam em grandes divergências e as regras perdem seu efeito normativo, dando lugar a um ambiente em que cada indivíduo age segundo sua própria consciência.
Uma vez que haja um conjunto de políticas bem definidas e justas, e que os executivos de todos os níveis saibam o que pode e o que não pode ser feito fica fácil para cada indivíduo decidir até que ponto pode ir. O relacionamento com os clientes fica mais uniforme e independente das pessoas envolvidas e os excessos são naturalmente reduzidos.
Se você possui algum comentário sobre esse tema, não deixe de enviá-lo. Ele me ajuda a melhorar o conteúdo desse blog.
PP
segunda-feira, 14 de janeiro de 2008
Executivos Nômades
Olá,
Nos dias de hoje é comum encontrar jovens executivos que evitam ficar mais de dois anos em cada empresa. Para eles, o aprendizado e o crescimento profissional passam necessariamente por mudar de emprego com freqüência, criando a imagem de que os profissionais mais estáveis são menos capazes e menos valorizados do que os que pulam de empresa em empresa.
A situação se agrava com a atitude de várias empresas de valorizar mais os recursos externos do que os que foram desenvolvidos internamente. A cada nova oportunidade que surge na organização, seja por crescimento ou por perda de pessoas, optam por buscar externamente em vez de avaliar as possibilidades de promover o pessoal interno.
Como o mais natural é mudar de emprego para ganhar mais e/ou para ter mais desafios, é comum vermos executivos crescendo de forma artificial em suas carreiras, assumindo cargos e recebendo salários incompatíveis com sua real formação. Surge uma legião de nômades mercenários, que migram de empresa para empresa, sempre em busca de melhores salários e cargos mais valorizados e que não criam qualquer tipo de vínculo com as organizações em que trabalham.
O sucesso temporário de vários desses executivos reforça a sensação dos mais jovens de que essa é a melhor estratégia de crescimento profissional, o que faz com que o corpo gerencial de muitas empresas se torne cada vez mais fraco e inconseqüente. As pessoas são contratadas e promovidas mais por sua habilidade em vender uma fantasia do que por sua real capacidade de realizar, o que perpetua a superficialidade e a irresponsabilidade.
Ao mesmo tempo, um contingente enorme de profissionais capazes e produtivos continua nas sombras, carregando suas organizações nas costas, recebendo salários medianos e com cargos congelados por vários anos. É um processo injusto e que afeta a produtividade das empresas no longo prazo, já que o passar dos anos sem reconhecimento adequado retira o brilho e a motivação desses executivos, reduzindo a capacidade de criar e de realizar das organizações.
Um efeito colateral pelo qual passam as empresas que valorizam demais os executivos nômades é que tornam-se organizações totalmente focadas para o curto-prazo e para o resultado a qualquer custo. Afinal, por que um executivo investiria em algo com retorno em 5 anos se não estará mais nessa empresa em alguns meses? Ao contrário, todas as decisões são voltadas para a geração de resultado de curtíssimo prazo e que possam garantir o bônus anual negociado durante a contratação.
Reverter esse quadro não é fácil e depende mais das empresas do que dos jovens profissionais. É preciso que aqueles que já ocupam cargos mais altos despertem para o risco que estão impondo a suas organizações e iniciem um processo de recuperação. Abaixo cito algumas ações que podem ajudar nessa tarefa:
1) Valorize o quadro interno de executivos e pense duas vezes antes de contratar alguém de fora para uma nova posição. Se o candidato interno for um risco administrável, opte por ele.
2) Evite contratar profissionais que mudam de emprego com muita frequência, principalmente os que ocupam cargos gerenciais. Por mais acelerado que esteja o mercado, dois anos é um tempo muito curto para completar um ciclo de realização em uma posição gerencial.
3) No caso de contratação de recursos externos, dê prioridade aos executivos que demonstraram crescimento dentro da mesma empresa. Isso demonstra capacidade de desenvolvimento e compromisso com a organização, características que devem ser apreciadas.
4) Escolha bem o headhunter que utilizará para buscar um executivo. Peça referências de trabalhos já realizados e procure identificar o tipo de profissional que eles costumam colocar no mercado. Se o perfil é próximo ao que relatei acima, pense em outra opção.
5) Reconheça o valor dos executivos internos que estão há mais de um ano em sua organização. Mesmo que não haja novas posições para promovê-los, aumente o nível de desafio com os quais eles lidam e demonstre sua satisfação pelos resultados que eles produzem. Valorizar os profissionais internos e saciar sua vontade de realizar é a melhor maneira de construir uma grande organização e de desenvolver talentos para novas oportunidades de crescimento.
6) Se você contratou um profissional equivocado e já se deu conta disso, reconheça o erro e resolva de uma vez por todas a situação. Neste caso, tente com mais afinco ainda a opção de promover alguém internamente. O moral do time e o resultado da empresa agradecem.
Se você possui outras sugestões ou comentários a respeito desse tema enviem um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Terei muito prazer em respondê-lo.
PP
Nos dias de hoje é comum encontrar jovens executivos que evitam ficar mais de dois anos em cada empresa. Para eles, o aprendizado e o crescimento profissional passam necessariamente por mudar de emprego com freqüência, criando a imagem de que os profissionais mais estáveis são menos capazes e menos valorizados do que os que pulam de empresa em empresa.
A situação se agrava com a atitude de várias empresas de valorizar mais os recursos externos do que os que foram desenvolvidos internamente. A cada nova oportunidade que surge na organização, seja por crescimento ou por perda de pessoas, optam por buscar externamente em vez de avaliar as possibilidades de promover o pessoal interno.
Como o mais natural é mudar de emprego para ganhar mais e/ou para ter mais desafios, é comum vermos executivos crescendo de forma artificial em suas carreiras, assumindo cargos e recebendo salários incompatíveis com sua real formação. Surge uma legião de nômades mercenários, que migram de empresa para empresa, sempre em busca de melhores salários e cargos mais valorizados e que não criam qualquer tipo de vínculo com as organizações em que trabalham.
O sucesso temporário de vários desses executivos reforça a sensação dos mais jovens de que essa é a melhor estratégia de crescimento profissional, o que faz com que o corpo gerencial de muitas empresas se torne cada vez mais fraco e inconseqüente. As pessoas são contratadas e promovidas mais por sua habilidade em vender uma fantasia do que por sua real capacidade de realizar, o que perpetua a superficialidade e a irresponsabilidade.
Ao mesmo tempo, um contingente enorme de profissionais capazes e produtivos continua nas sombras, carregando suas organizações nas costas, recebendo salários medianos e com cargos congelados por vários anos. É um processo injusto e que afeta a produtividade das empresas no longo prazo, já que o passar dos anos sem reconhecimento adequado retira o brilho e a motivação desses executivos, reduzindo a capacidade de criar e de realizar das organizações.
Um efeito colateral pelo qual passam as empresas que valorizam demais os executivos nômades é que tornam-se organizações totalmente focadas para o curto-prazo e para o resultado a qualquer custo. Afinal, por que um executivo investiria em algo com retorno em 5 anos se não estará mais nessa empresa em alguns meses? Ao contrário, todas as decisões são voltadas para a geração de resultado de curtíssimo prazo e que possam garantir o bônus anual negociado durante a contratação.
Reverter esse quadro não é fácil e depende mais das empresas do que dos jovens profissionais. É preciso que aqueles que já ocupam cargos mais altos despertem para o risco que estão impondo a suas organizações e iniciem um processo de recuperação. Abaixo cito algumas ações que podem ajudar nessa tarefa:
1) Valorize o quadro interno de executivos e pense duas vezes antes de contratar alguém de fora para uma nova posição. Se o candidato interno for um risco administrável, opte por ele.
2) Evite contratar profissionais que mudam de emprego com muita frequência, principalmente os que ocupam cargos gerenciais. Por mais acelerado que esteja o mercado, dois anos é um tempo muito curto para completar um ciclo de realização em uma posição gerencial.
3) No caso de contratação de recursos externos, dê prioridade aos executivos que demonstraram crescimento dentro da mesma empresa. Isso demonstra capacidade de desenvolvimento e compromisso com a organização, características que devem ser apreciadas.
4) Escolha bem o headhunter que utilizará para buscar um executivo. Peça referências de trabalhos já realizados e procure identificar o tipo de profissional que eles costumam colocar no mercado. Se o perfil é próximo ao que relatei acima, pense em outra opção.
5) Reconheça o valor dos executivos internos que estão há mais de um ano em sua organização. Mesmo que não haja novas posições para promovê-los, aumente o nível de desafio com os quais eles lidam e demonstre sua satisfação pelos resultados que eles produzem. Valorizar os profissionais internos e saciar sua vontade de realizar é a melhor maneira de construir uma grande organização e de desenvolver talentos para novas oportunidades de crescimento.
6) Se você contratou um profissional equivocado e já se deu conta disso, reconheça o erro e resolva de uma vez por todas a situação. Neste caso, tente com mais afinco ainda a opção de promover alguém internamente. O moral do time e o resultado da empresa agradecem.
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