Olá,
Sempre gostei de ler livros sobre negócios, mas confesso que me incomodava a maneira como a maioria das empresas citadas como de sucesso nos livros acabavam se mostrando não tão bem sucedidas assim alguns anos depois.
Com o passar do tempo, passei a concentrar minha leitura nas principais mensagens, já que a maioria fazia algum sentido para mim, e deixar de lado as longas histórias sobre como as empresas haviam conseguido sucesso através de estratégias inteligentes e por contar com líderes especiais.
Mas bem no fundo ficava uma grande dúvida. Se as empresas ditas de sucesso acabavam falhando alguns anos depois dos livros publicados, será que as virtudes relatadas pelos autores como provocadoras desse sucesso eram realmente o que as fazia melhores do que as outras? Será que elas eram realmente melhores do que as outras empresas? E se fossem, o que teria ocorrido para que o sucesso passado se transformasse em fracasso em tão pouco tempo?
Foi no livro "Derrubando Mitos" de Phil Rosenzweig, publicado pela Editora Globo que encontrei a melhor análise sobre os motivos que levaram a vários livros de negócios cometerem tantas falhas de avaliação sobre o desempenho das empresas e dos motivos que as levavam a serem mais bem sucedidas do que outras.
O livro explora nove equívocos que freqüentemente levam profissionais renomados a avaliar de maneira equivocada os motivos que levam a um desempenho superior. Nas próximas linhas, procuro explicar um pouco esses motivos mas para aqueles que se interessarem no assunto, recomendo fortemente a leitura do livro.
Primeiro Equívoco: O efeito Aura
Refere-se a tendência que temos em avaliar positivamente fatores complexos como cultura, liderança, valores e estratégia quando nos referimos a uma organização cujo desempenho seja publicamente considerado superior. O mesmo se aplica no sentido inverso, tornando-nos muito mais críticos em nossas avaliações sobre esses mesmos fatores quando nos referimos a empresas que enfrentam dificuldades.
O efeito Aura faz com que empresas de alto desempenho nos pareçam mais bonitas e competentes do que realmente são, enquanto empresas de baixo desempenho tenham suas fraquezas enfatizadas e suas virtudes reduzidas de maneira artificial.
Segundo Equívoco: Correlação e Causalidade
O fato de haver correlação entre dois fatores não necessariamente quer dizer que um possui relação de causa em relação ao outro. O fato de os empregados de uma empresa com desempenho superior serem mais satisfeitos do que os de uma empresa com desempenho inferior não significa necessariamente que ter empregados satisfeitos faz os resultados melhorarem. A experiência sugere, ao contrário, que o sucesso da empresa tem mais impacto na satisfação dos empregados do que a satisfação dos mesmos nos resultados.
Identificar verdadeiras relações de causalidade não é tarefa fácil, especialmente em áreas relacionadas com as ciências sociais.
Terceiro Equívoco: Explicações Simples
Muitos estudos e livros apontam fatores individuais como cultura, foco no cliente e liderança como determinantes para um desempenho superior, mas as organizações não são tão simples assim. Dezenas ou centenas de fatores se combinam e se correlacionam para gerar determinado resultado e os estudos mais sérios demonstram que fatores isolados possuem impacto relativamente modesto sobre os resultados de uma organização.
Quarto Equívoco: Ligar os Pontos Vencedores
O processo de selecionar um conjunto de empresas vencedoras e identificar o que as mesmas possuem em comum não ajuda a entender as razões do seu sucesso pois não há como compará-las com empresas de menor sucesso. Muitos livros e estudos sobre o desempenho das empresas cometem esse erro e chegam a conclusões pouco confiáveis.
Quinto Equívoco: A Pesquisa Rigorosa
A maioria dos livros e trabalhos enfatizam sua preocupação em coletar um conjunto amplo de dados sobre as empresas que avaliam. No entanto, se esses dados não forem de boa qualidade e estiverem impregnados pelos efeitos das Auras (Equívoco 1), de nada vale ter rigor no processo de coleta e análise.
Sexto Equívoco: O Sucesso Duradouro
Quase todas as empresas de alto desempenho passam por dificuldade em algum momento de sua história. A promessa de sucesso duradouro, defendida em alguns livros, é atraente mas não é realista.
Sétimo Equívoco: O Desempenho Absoluto
O desempenho de uma empresa é relativo, e não absoluto. Uma empresa pode melhorar seu desempenho e mesmo assim continuar sendo menos competitiva do que a média de mercado. A medida absoluta do desempenho não reflete o sucesso de uma organização.
Oitavo Equívoco: A Ponta Errada do Bastão
Pode ser verdade que muitas empresas de sucesso tenham perseguido estratégias altamente focadas, mas isso não significa que estratégias altamente focadas levem necessariamente ao sucesso como é defendido por alguns autores. Uma estratégia inadequada para determinado momento de mercado, ainda que focada, pode ser altamente prejudicial para os resultados de uma empresa.
Nono Equívoco: A Física Organizacional
Apesar de nosso desejo de certeza e de ordem, o desempenho de uma empresa não obedece leis imutáveis e bem definidas como na física. Não é possível prever o resultado de uma organização de maneira precisa a partir da avaliação de determinados fatores, muito menos quando falamos ao longo de vários anos.
A próxima vez que você ler um livro ou um artigo que fale sobre os fatores que levam ao sucesso no mundo dos negócios, avalie se o mesmo não está cometendo um ou mais dos equívocos citados acima. Se estiver, leia-o com uma visão um pouco mais crítica e considere suas conclusões com um pouco mais de cautela.
Se você tiver comentários sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
terça-feira, 20 de maio de 2008
terça-feira, 6 de maio de 2008
A Importância dos Processos nas Organizações
Olá,
Há muitos anos já não se houve falar dos departamentos de O&M nas organizações. Para os mais novos, talvez seja inclusive um termo desconhecido, que parece mais uma das diversas siglas criadas pelas empresas de consultoria.
O&M significa Organização e Métodos, uma área cujo objetivo principal era mapear como as tarefas de uma empresa deveriam ser executadas e organizadas, o que avaliando as dificuldades que encontramos em várias empresas atualmente, sugere que essas áreas deveriam ser recriadas com urgência.
Mas se a função de organizar e definir métodos de trabalho faz tanto sentido, por que terá desaparecido das empresas? A resposta está provavelmente no rumo que essas estruturas tomaram ao longo do tempo e na sua relação com a tecnologia de informação.
Por vários anos, os analistas de O&M se especializaram em definir formulários longos e complicados que coletavam informação sobre todas as atividades das empresas. Essa verdadeira paranóia pela burocracia das atividades, fez com que as organizações vissem a área de O&M mais como problema do que como solução, uma área que complicava demais coisas relativamente simples e que dificultava a adaptação da empresa às mudanças de mercado.
De certa forma, a percepção das pessoas sobre as áreas de O&M não deixava de ser correta. A tentativa de documentar e organizar processos complexos era realmente uma tarefa difícil, pois a tecnologia disponível (papel, a máquina de escrever e copiadora) não eram flexíveis e rápidas o suficiente para reagirem às mudanças.
Aos poucos, as áreas de O&M foram sendo substituídas pela implantação de sistemas que automatizavam e davam suporte às atividades. Dessa forma, em vez de definir processos em um manual em papel, os mesmos eram programados em sistemas que forçavam a organização a executar as tarefas na sequência e com a coleta de informações que eram necessárias.
Se por um lado a introdução dos sistemas trouxe mais agilidade e maior adesão aos processos, houve um fenômeno que fez com que esse movimento trouxesse algumas dificuldades importantes. O que no início se apresentou como um processo de documentar e automatizar processos nas empresas, de forma customizada para cada organização, aos poucos se tornou uma padronização de procedimentos para toda a indústria, representada por produtos de software que pretendiam atender a todo um segmento. Além disso, devido à complexidade associada ao desenvolvimento desses produtos, cada fornecedor se dedicou a uma determinada área de atuação, forçando as empresas a terem vários produtos de software diferentes, cada um contendo parte dos processos que precisavam ser suportados.
O resultado foi uma torre de babel de sistemas, colados por diversas interfaces como se fossem um mosaico mal planejado. Uma verdadeira confusão de sistemas com dificuldades enormes de integração.
No final do século XX (sinto-me velho em dizer isso) surgiu com força a proposta de implantação dos ERPs (Enterprise Resource Planning), cuja promessa era resgatar a uniformidade dos processos e coerência dos mesmos ao longo de toda a operação. Além disso, e convenhamos que essa foi a maior razão para a mudança, esses sistemas prometiam evitar o colapso que seria causado nos sistemas pelo famoso bug do milênio. O interessante dessa estória é que o maior vetor de sucesso da implantação dos ERPs (o bug do milênio) talvez tenha sido também o causador das maiores frustrações que vemos hoje.
Como o foco na substituição urgente dos sistemas por ambientes novos foi o foco da onda de ERPs, pudemos assistir tristemente empresas gastando milhões de dólares migrando processos mal definidos e fragmentados para novos ambientes computacionais, na melhor das hipóteses da mesma maneira que eram feitos, em alguns casos, piorados pela forma corrida e atrapalhada como foram implantados.
Passada a febre dos ERPs, constatamos hoje que as empresas continuam com sistemas pouco integrados e com processos fragmentados e mal definidos, o que seguramente resulta em pouca eficiência e muita confusão nas organizações.
A solução para esse problema parece que está começando a despontar no horizonte. Ainda que novamente liderada de forma exagerada pelos fabricantes de software, se inicia uma discussão mais intensa sobre a importância de mapear os processos e de buscar maneiras de implantá-los independentemente da plataforma de software que seja utilizada para suportar as atividades produtivas e administrativas.
Interessante, não? Após quase trinta anos de ostracismo, os analistas de processos são chamados de volta para ajudar na tarefa de organizar aquilo que em determinado momento pareceu que seria resolvido com pura tecnologia. Eles ressurgem das cinzas e voltam a ser tratados de maneira digna e até mesmo reverenciada.
Aos analistas de processos e a todos aqueles que lidam com esse assunto, meu desejo é de que eles reconheçam suas limitações e suas virtudes, que aprendam com os erros do passado, e de que aproveitem essa nova oportunidade que está sendo oferecida.
Se você tem comentários a respeito desse assunto, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
Há muitos anos já não se houve falar dos departamentos de O&M nas organizações. Para os mais novos, talvez seja inclusive um termo desconhecido, que parece mais uma das diversas siglas criadas pelas empresas de consultoria.
O&M significa Organização e Métodos, uma área cujo objetivo principal era mapear como as tarefas de uma empresa deveriam ser executadas e organizadas, o que avaliando as dificuldades que encontramos em várias empresas atualmente, sugere que essas áreas deveriam ser recriadas com urgência.
Mas se a função de organizar e definir métodos de trabalho faz tanto sentido, por que terá desaparecido das empresas? A resposta está provavelmente no rumo que essas estruturas tomaram ao longo do tempo e na sua relação com a tecnologia de informação.
Por vários anos, os analistas de O&M se especializaram em definir formulários longos e complicados que coletavam informação sobre todas as atividades das empresas. Essa verdadeira paranóia pela burocracia das atividades, fez com que as organizações vissem a área de O&M mais como problema do que como solução, uma área que complicava demais coisas relativamente simples e que dificultava a adaptação da empresa às mudanças de mercado.
De certa forma, a percepção das pessoas sobre as áreas de O&M não deixava de ser correta. A tentativa de documentar e organizar processos complexos era realmente uma tarefa difícil, pois a tecnologia disponível (papel, a máquina de escrever e copiadora) não eram flexíveis e rápidas o suficiente para reagirem às mudanças.
Aos poucos, as áreas de O&M foram sendo substituídas pela implantação de sistemas que automatizavam e davam suporte às atividades. Dessa forma, em vez de definir processos em um manual em papel, os mesmos eram programados em sistemas que forçavam a organização a executar as tarefas na sequência e com a coleta de informações que eram necessárias.
Se por um lado a introdução dos sistemas trouxe mais agilidade e maior adesão aos processos, houve um fenômeno que fez com que esse movimento trouxesse algumas dificuldades importantes. O que no início se apresentou como um processo de documentar e automatizar processos nas empresas, de forma customizada para cada organização, aos poucos se tornou uma padronização de procedimentos para toda a indústria, representada por produtos de software que pretendiam atender a todo um segmento. Além disso, devido à complexidade associada ao desenvolvimento desses produtos, cada fornecedor se dedicou a uma determinada área de atuação, forçando as empresas a terem vários produtos de software diferentes, cada um contendo parte dos processos que precisavam ser suportados.
O resultado foi uma torre de babel de sistemas, colados por diversas interfaces como se fossem um mosaico mal planejado. Uma verdadeira confusão de sistemas com dificuldades enormes de integração.
No final do século XX (sinto-me velho em dizer isso) surgiu com força a proposta de implantação dos ERPs (Enterprise Resource Planning), cuja promessa era resgatar a uniformidade dos processos e coerência dos mesmos ao longo de toda a operação. Além disso, e convenhamos que essa foi a maior razão para a mudança, esses sistemas prometiam evitar o colapso que seria causado nos sistemas pelo famoso bug do milênio. O interessante dessa estória é que o maior vetor de sucesso da implantação dos ERPs (o bug do milênio) talvez tenha sido também o causador das maiores frustrações que vemos hoje.
Como o foco na substituição urgente dos sistemas por ambientes novos foi o foco da onda de ERPs, pudemos assistir tristemente empresas gastando milhões de dólares migrando processos mal definidos e fragmentados para novos ambientes computacionais, na melhor das hipóteses da mesma maneira que eram feitos, em alguns casos, piorados pela forma corrida e atrapalhada como foram implantados.
Passada a febre dos ERPs, constatamos hoje que as empresas continuam com sistemas pouco integrados e com processos fragmentados e mal definidos, o que seguramente resulta em pouca eficiência e muita confusão nas organizações.
A solução para esse problema parece que está começando a despontar no horizonte. Ainda que novamente liderada de forma exagerada pelos fabricantes de software, se inicia uma discussão mais intensa sobre a importância de mapear os processos e de buscar maneiras de implantá-los independentemente da plataforma de software que seja utilizada para suportar as atividades produtivas e administrativas.
Interessante, não? Após quase trinta anos de ostracismo, os analistas de processos são chamados de volta para ajudar na tarefa de organizar aquilo que em determinado momento pareceu que seria resolvido com pura tecnologia. Eles ressurgem das cinzas e voltam a ser tratados de maneira digna e até mesmo reverenciada.
Aos analistas de processos e a todos aqueles que lidam com esse assunto, meu desejo é de que eles reconheçam suas limitações e suas virtudes, que aprendam com os erros do passado, e de que aproveitem essa nova oportunidade que está sendo oferecida.
Se você tem comentários a respeito desse assunto, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
quarta-feira, 23 de abril de 2008
A Crise da Meia Idade
Olá,
Essa semana recebi a cópia de um artigo publicado na Harvard Business Review de Fevereiro com o qual me identifiquei muito e tenho certeza de que o mesmo acontecerá com vários de vocês. O artigo fala sobre a já famosa crise de meia idade, que assola executivos na faixa dos 40 a0s 50 anos, e é cercada de mitos e fantasias que fazem várias pessoas nessa idade caírem em armadilhas perigosas.
Um dos pontos importantes do artigo se refere ao mito de que a jovialidade tem relação direta com as possibilidades de escolher novos caminhos. Essa crença leva as pessoas a acreditarem que mudar e rumo no meio do caminho é uma prerrogativa somente dos mais jovens, que possuem um tempo maior para fazer tentativas, o que imobiliza muitos executivos de meia idade, condenando-os a manter um rumo que não lhes agrada por considerarem-se inaptos a tentar novas maneiras de viver.
É verdade que os executivos jovens possuem mais tempo para tentar alternativas do que os mais maduros, mas a experiência profissional de 20 anos adicionais dá ao executivo de meia idade muito mais chances de identificar o melhor caminho e de saber o que realmente deseja para sua segunda metade da vida.
Assim sendo, não há nada de errado em considerar uma mudança de rumo na carreira durante a meia idade. Ao contrário, tomar a iniciativa de buscar um novo caminho antes que as circunstâncias o façam é altamente recomendável e evita a situação de ser descartado pelo sistema em algum momento da linha do tempo.
Mas mudar exige cuidado e planejamento e está longe da fantasia de que podemos fazer qualquer coisa de nossas vidas apenas com a força do pensamento. É preciso refletir bastante sobre o que desejamos, sobre as reais possibilidades de conseguirmos nossos objetivos e de como lidaremos com as dificuldades e com os riscos. Mudar é preciso, mas também é necessário aproveitar ao máximo as experiências, o conhecimento e os relacionamentos que foram construídos na primeira metade da jornada. Caso contrário, o executivo se coloca na mesma situação do novato, com a diferença de que tem menos tempo para se recuperar.
A necessidade de mudar durante a meia idade é real e legítima. Não é uma crise em si, mas somente um processo de transformação. As crises são provenientes de duas possíveis atitudes extremas que procuro detalhar a seguir.
A primeira atitude equivocada é a tentativa de negar que a mudança se faz necessária e a tentativa de se convencer de que tudo continua como antes. É um erro grave e que pode gerar grandes arrependimentos no futuro. Muitos executivos são pegos de surpresa quando são informados pelo sistema que já não interessam mais e que estão dispensados. Alguns entram em depressão, outros chegam a morrer de desgosto. Para evitar o inevitável, alguns executivos insistem em desafiar seus limites sem considerar que já não possuem mais 20 anos de idade. O resultado pode representar grandes danos à saúde e à família, alguns deles simplesmente irreversíveis.
A outra atitude extrema e perigosa é a de achar que tudo é possível e se jogar de cabeça em aventuras cheias de fantasia. Esse tipo de comportamento normalmente leva a momentos de muita satisfação ao princípio, mas pode consumir poupanças de uma vida inteira em questão de meses ou anos. No final, todo o esforço de buscar segurança é desperdiçado e o executivo é forçado a começar de novo em um momento em que as possibilidades já não são tão promissoras assim.
Se você está chegando na faixa dos 40 anos, ou mesmo se já passou um pouco dela, pense um pouco sobre o que deseja fazer de sua vida nos próximos 20 anos. Avalie se não é momento de iniciar uma fase de transição, de preparação para uma nova etapa de vida. Pense em coisas como um novo formato de relacionamento com o trabalho, mais atenção à saúde e à família, um novo equilíbrio entre trabalho e lazer, enfim, em uma nova maneira de viver.
Não tenha pressa em decidir seu novo rumo. Apenas reserve mais horas do seu tempo para refletir sobre seus sentimentos, suas necessidade e seus sonhos. Pense em alternativas, investigue possibilidades e deixe o tempo cuidar do resto. Aos poucos você irá materializando seus sonhos e suas próprias ações o levarão ao rumo certo. Não se apresse, mas tome o cuidado para não negar seus sonhos.
Se você tem comentários sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Essa semana recebi a cópia de um artigo publicado na Harvard Business Review de Fevereiro com o qual me identifiquei muito e tenho certeza de que o mesmo acontecerá com vários de vocês. O artigo fala sobre a já famosa crise de meia idade, que assola executivos na faixa dos 40 a0s 50 anos, e é cercada de mitos e fantasias que fazem várias pessoas nessa idade caírem em armadilhas perigosas.
Um dos pontos importantes do artigo se refere ao mito de que a jovialidade tem relação direta com as possibilidades de escolher novos caminhos. Essa crença leva as pessoas a acreditarem que mudar e rumo no meio do caminho é uma prerrogativa somente dos mais jovens, que possuem um tempo maior para fazer tentativas, o que imobiliza muitos executivos de meia idade, condenando-os a manter um rumo que não lhes agrada por considerarem-se inaptos a tentar novas maneiras de viver.
É verdade que os executivos jovens possuem mais tempo para tentar alternativas do que os mais maduros, mas a experiência profissional de 20 anos adicionais dá ao executivo de meia idade muito mais chances de identificar o melhor caminho e de saber o que realmente deseja para sua segunda metade da vida.
Assim sendo, não há nada de errado em considerar uma mudança de rumo na carreira durante a meia idade. Ao contrário, tomar a iniciativa de buscar um novo caminho antes que as circunstâncias o façam é altamente recomendável e evita a situação de ser descartado pelo sistema em algum momento da linha do tempo.
Mas mudar exige cuidado e planejamento e está longe da fantasia de que podemos fazer qualquer coisa de nossas vidas apenas com a força do pensamento. É preciso refletir bastante sobre o que desejamos, sobre as reais possibilidades de conseguirmos nossos objetivos e de como lidaremos com as dificuldades e com os riscos. Mudar é preciso, mas também é necessário aproveitar ao máximo as experiências, o conhecimento e os relacionamentos que foram construídos na primeira metade da jornada. Caso contrário, o executivo se coloca na mesma situação do novato, com a diferença de que tem menos tempo para se recuperar.
A necessidade de mudar durante a meia idade é real e legítima. Não é uma crise em si, mas somente um processo de transformação. As crises são provenientes de duas possíveis atitudes extremas que procuro detalhar a seguir.
A primeira atitude equivocada é a tentativa de negar que a mudança se faz necessária e a tentativa de se convencer de que tudo continua como antes. É um erro grave e que pode gerar grandes arrependimentos no futuro. Muitos executivos são pegos de surpresa quando são informados pelo sistema que já não interessam mais e que estão dispensados. Alguns entram em depressão, outros chegam a morrer de desgosto. Para evitar o inevitável, alguns executivos insistem em desafiar seus limites sem considerar que já não possuem mais 20 anos de idade. O resultado pode representar grandes danos à saúde e à família, alguns deles simplesmente irreversíveis.
A outra atitude extrema e perigosa é a de achar que tudo é possível e se jogar de cabeça em aventuras cheias de fantasia. Esse tipo de comportamento normalmente leva a momentos de muita satisfação ao princípio, mas pode consumir poupanças de uma vida inteira em questão de meses ou anos. No final, todo o esforço de buscar segurança é desperdiçado e o executivo é forçado a começar de novo em um momento em que as possibilidades já não são tão promissoras assim.
Se você está chegando na faixa dos 40 anos, ou mesmo se já passou um pouco dela, pense um pouco sobre o que deseja fazer de sua vida nos próximos 20 anos. Avalie se não é momento de iniciar uma fase de transição, de preparação para uma nova etapa de vida. Pense em coisas como um novo formato de relacionamento com o trabalho, mais atenção à saúde e à família, um novo equilíbrio entre trabalho e lazer, enfim, em uma nova maneira de viver.
Não tenha pressa em decidir seu novo rumo. Apenas reserve mais horas do seu tempo para refletir sobre seus sentimentos, suas necessidade e seus sonhos. Pense em alternativas, investigue possibilidades e deixe o tempo cuidar do resto. Aos poucos você irá materializando seus sonhos e suas próprias ações o levarão ao rumo certo. Não se apresse, mas tome o cuidado para não negar seus sonhos.
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PP
sexta-feira, 18 de abril de 2008
A Montanha Russa das Corporações
Olá,
Ser executivo de uma grande multinacional tem algumas semelhanças interessantes com um passeio de montanha russa e a idéia desse artigo e falar sobre algumas delas.
Tudo começa com uma vontade enorme de enfrentar um novo desafio. Acabamos de sair de um emprego emocionante e, já nos vemos na longa e disputada fila de uma posição ainda mais desafiadora. A ansiedade e o medo de não suportar as emoções dessa nova atração nos fazem questionar se deveríamos estar ou não ali. Por um momento pensamos que seria melhor voltar a fila do brinquedo anterior, mas quando olhamos para trás vemos que retornar é impossível e a única opção que resta é continuar em frente.
Chega o momento da verdade. Somos convidados a entrar na montanha russa e nos posicionarmos em nosso lugar de destaque. O ambiente parece seguro, com barras de segurança e construção bastante sólida, mas os alertas para pessoas com problemas de pressão, coração e outras complicações mais nos fazem pensar se teremos saúde para enfrentar o que está por vir.
Barras de proteção travadas e começa o movimento. No início de maneira bem lenta, como que preparando-nos para os momentos seguintes. A subida é lenta e tranqüila mas nos faz pensar em como será a descida. Quanto mais subimos mais nos assusta a idéia de que em algum momento, teremos que descer, e pelo que sabemos de todas as experiências anteriores, a descida será muito mais agitada do que a subida inicial.
Vamos chegando ao topo e nos damos conta de que não haverá mais subida. Aos poucos a velocidade vai se reduzindo e os trilhos desaparecem. Na frente vemos apenas o vazio e temos a impressão de que chegamos ao fim da linha. Mas nossa experiência mostra que o final da linha esta longe e que é hora de enfrentar grandes turbulências. Se inicia a primeira descida.
Em alguns milésimos de segundo nossa viagem se transforma. A lenta e tranqüila viagem de subida se transforma em uma descida enlouquecida, turbulenta e agressiva, que nos faz pensar por que razão decidimos entrar nessa brincadeira. O coração dispara, nos sentimos impotentes, totalmente sem controle. Nossa única reação é de contrair os músculos e esperar que a coisa termine.
Mas uma boa montanha russa, assim como uma posição de destaque em uma grande empresa, reserva mais emoções e surpresas. Durante alguns minutos, que no mundo corporativo são equivalentes a trimestres, somos chacoalhados daqui para lá e de novo para cá. Damos várias piruetas nas três dimensões do espaço e o tempo parece se dilatar e se contrair conforme a avalanche de emoções invade nossas mentes.
Existem momento de pura tranqüilidade, quando estamos subindo e atingindo nossos objetivos. Em outros momentos nos sentimos totalmente perdidos, sacudindo de um lado para outro, ora subindo ora descendo. Finalmente, os momentos mais alucinados ocorrem quando sofremos as quedas mais violentas. Nos sentimos sem apoio, sem chão, e novamente nos perguntamos sobre o que nos levou a aceitar esse tipo de brincadeira.
O tempo passa e o circuito chega ao fim. É hora de descer e de deixar que outros tomem o nosso lugar naquela montanha russa. Nos sentimos aliviados por termos sobrevivido, e trazemos conosco sentimentos mistos trazidos pelos momentos emocionantes que vivemos. Por um lado pensamos em nunca mais participar de um desafio tão intenso, com tanto sofrimento. Por outro, desejamos experimentar novamente e testar nossa capacidade de desafiar o perigo e as dificuldades.
Já em terra firme, alguns irão desejar ir para casa e descansar. Outros correrão para a próxima fila, em busca de uma montanha russa ainda mais violenta. Outros ainda irão esperar um pouco, experimentar brinquedos um pouco mais tranqüilos, para depois retornar aos mais emocionantes.
Mas uma coisa é certa. Os parques de diversões e as corporações continuarão cheios de pessoas e executivos ávidos por sentirem as sensações fortes que os brinquedos e os empregos causam nas pessoas.
Se você tiver algum comentário sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Ser executivo de uma grande multinacional tem algumas semelhanças interessantes com um passeio de montanha russa e a idéia desse artigo e falar sobre algumas delas.
Tudo começa com uma vontade enorme de enfrentar um novo desafio. Acabamos de sair de um emprego emocionante e, já nos vemos na longa e disputada fila de uma posição ainda mais desafiadora. A ansiedade e o medo de não suportar as emoções dessa nova atração nos fazem questionar se deveríamos estar ou não ali. Por um momento pensamos que seria melhor voltar a fila do brinquedo anterior, mas quando olhamos para trás vemos que retornar é impossível e a única opção que resta é continuar em frente.
Chega o momento da verdade. Somos convidados a entrar na montanha russa e nos posicionarmos em nosso lugar de destaque. O ambiente parece seguro, com barras de segurança e construção bastante sólida, mas os alertas para pessoas com problemas de pressão, coração e outras complicações mais nos fazem pensar se teremos saúde para enfrentar o que está por vir.
Barras de proteção travadas e começa o movimento. No início de maneira bem lenta, como que preparando-nos para os momentos seguintes. A subida é lenta e tranqüila mas nos faz pensar em como será a descida. Quanto mais subimos mais nos assusta a idéia de que em algum momento, teremos que descer, e pelo que sabemos de todas as experiências anteriores, a descida será muito mais agitada do que a subida inicial.
Vamos chegando ao topo e nos damos conta de que não haverá mais subida. Aos poucos a velocidade vai se reduzindo e os trilhos desaparecem. Na frente vemos apenas o vazio e temos a impressão de que chegamos ao fim da linha. Mas nossa experiência mostra que o final da linha esta longe e que é hora de enfrentar grandes turbulências. Se inicia a primeira descida.
Em alguns milésimos de segundo nossa viagem se transforma. A lenta e tranqüila viagem de subida se transforma em uma descida enlouquecida, turbulenta e agressiva, que nos faz pensar por que razão decidimos entrar nessa brincadeira. O coração dispara, nos sentimos impotentes, totalmente sem controle. Nossa única reação é de contrair os músculos e esperar que a coisa termine.
Mas uma boa montanha russa, assim como uma posição de destaque em uma grande empresa, reserva mais emoções e surpresas. Durante alguns minutos, que no mundo corporativo são equivalentes a trimestres, somos chacoalhados daqui para lá e de novo para cá. Damos várias piruetas nas três dimensões do espaço e o tempo parece se dilatar e se contrair conforme a avalanche de emoções invade nossas mentes.
Existem momento de pura tranqüilidade, quando estamos subindo e atingindo nossos objetivos. Em outros momentos nos sentimos totalmente perdidos, sacudindo de um lado para outro, ora subindo ora descendo. Finalmente, os momentos mais alucinados ocorrem quando sofremos as quedas mais violentas. Nos sentimos sem apoio, sem chão, e novamente nos perguntamos sobre o que nos levou a aceitar esse tipo de brincadeira.
O tempo passa e o circuito chega ao fim. É hora de descer e de deixar que outros tomem o nosso lugar naquela montanha russa. Nos sentimos aliviados por termos sobrevivido, e trazemos conosco sentimentos mistos trazidos pelos momentos emocionantes que vivemos. Por um lado pensamos em nunca mais participar de um desafio tão intenso, com tanto sofrimento. Por outro, desejamos experimentar novamente e testar nossa capacidade de desafiar o perigo e as dificuldades.
Já em terra firme, alguns irão desejar ir para casa e descansar. Outros correrão para a próxima fila, em busca de uma montanha russa ainda mais violenta. Outros ainda irão esperar um pouco, experimentar brinquedos um pouco mais tranqüilos, para depois retornar aos mais emocionantes.
Mas uma coisa é certa. Os parques de diversões e as corporações continuarão cheios de pessoas e executivos ávidos por sentirem as sensações fortes que os brinquedos e os empregos causam nas pessoas.
Se você tiver algum comentário sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
terça-feira, 15 de abril de 2008
Inovação e Criatividade nas Empresas
Olá,
Muito se fala na importância da inovação e da criatividade na capacidade das empresas em se manterem competitivas. Empresas são contratadas para "ensinar" as pessoas a serem criativas. Processos de seleção passam a incluir como critério de avaliação a criatividade das pessoas. Discutem-se as condições ideais no ambiente de trabalho que geram maior capacidade de inovação. Enfim, quase todo mundo está buscando maneiras de tornar seu pessoal mais criativo.
De todas as abordagens que encontrei sobre o tema Criatividade, a que mais gostei é de um autor relativamente pouco conhecido e muito jovem chamado Fábio Zugman. Para ele, criatividade é fruto de trabalho e dedicação, com uma pitada de devaneio. O trabalho duro em determinadas áreas do conhecimento humano, aumenta o arsenal de informações que podem ser combinadas entre si para gerar idéias e conceitos novos. O hábito de combinar essas informações de maneiras diferentes, buscando encaixes que façam sentido sem desconsiderar qualquer possibilidade, cria um leque de alternativas, a maioria delas sem sentido, mas que contém uma ou outra combinação que se apresentam como promissoras. Das poucas alternativas promissoras, o acaso e uma dose adicional de inspiração faz com que idéias realmente criativas sejam encontradas.
Em seu livro O Mito da Criatividade, Fábio nos faz lembrar da maneira mística com que tratamos as pessoas ditas criativas e como temos uma tendência a atribuir suas idéias a um dom divino (talento) ou a um simples golpe de sorte. Reforça ainda a maneira até mesmo pejorativa com que nos referimos às pessoas mais criativas, muitas vezes rotuladas como loucas ou estranhas.
Gosto da idéia de ver a criatividade como resultado de muito trabalho e da habilidade em fazer associações de conhecimentos adquiridos. Me agrada mais ainda a percepção de que para sermos criativos temos que tentar várias alternativas, cometendo mais erros do que acertos e, portanto, aprendendo de maneira acelerada. Acho realmente que o segredo de ser ou não criativo está na combinação desses fatores e recomendo que todos façam alguma reflexão a respeito.
Se assumirmos que a abordagem acima é verdadeira, o que acredito totalmente, chegamos a conclusão de que qualquer processo em busca de pessoas criativas tem grande chance de fracassar. Em vez de procurar pessoas criativas, talvez seja mais produtivo buscar pessoas que gostem de aprender, que tenham disposição para trabalhar e que não tenham receio de explorar as alternativas possíveis.
Por outro lado, essa abordagem reforça a importância de atuar sobre o ambiente em que as pessoas estão inseridas. É muito difícil ser criativo em uma ambiente onde erros não são aceitos, afinal para criar teremos que errar mais do que acertar. Mais difícil ainda será criar em um ambiente onde preferem-se idéias comprovadas a novas alternativas. Por fim, pessoas extremamente atarefadas, focadas em atividades repetitivas e estressantes, provavelmente terão pouca disponibilidade para estudar novos assuntos e menos ainda para fazer associações entre eles.
Por fim, me parece demasiado artificial ensinar as pessoas a serem criativas. Prefiro investir na conscientização sobre a importância de aprender sempre; no reconhecimento de que é o manuseio constante desse conhecimento que gera associações boas e más; e na constatação de que o acaso é parte do processo de criação mas não é o ator principal do mesmo.
Se você possui comentários sobre esse tema e queira compartilhar comigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Muito se fala na importância da inovação e da criatividade na capacidade das empresas em se manterem competitivas. Empresas são contratadas para "ensinar" as pessoas a serem criativas. Processos de seleção passam a incluir como critério de avaliação a criatividade das pessoas. Discutem-se as condições ideais no ambiente de trabalho que geram maior capacidade de inovação. Enfim, quase todo mundo está buscando maneiras de tornar seu pessoal mais criativo.
De todas as abordagens que encontrei sobre o tema Criatividade, a que mais gostei é de um autor relativamente pouco conhecido e muito jovem chamado Fábio Zugman. Para ele, criatividade é fruto de trabalho e dedicação, com uma pitada de devaneio. O trabalho duro em determinadas áreas do conhecimento humano, aumenta o arsenal de informações que podem ser combinadas entre si para gerar idéias e conceitos novos. O hábito de combinar essas informações de maneiras diferentes, buscando encaixes que façam sentido sem desconsiderar qualquer possibilidade, cria um leque de alternativas, a maioria delas sem sentido, mas que contém uma ou outra combinação que se apresentam como promissoras. Das poucas alternativas promissoras, o acaso e uma dose adicional de inspiração faz com que idéias realmente criativas sejam encontradas.
Em seu livro O Mito da Criatividade, Fábio nos faz lembrar da maneira mística com que tratamos as pessoas ditas criativas e como temos uma tendência a atribuir suas idéias a um dom divino (talento) ou a um simples golpe de sorte. Reforça ainda a maneira até mesmo pejorativa com que nos referimos às pessoas mais criativas, muitas vezes rotuladas como loucas ou estranhas.
Gosto da idéia de ver a criatividade como resultado de muito trabalho e da habilidade em fazer associações de conhecimentos adquiridos. Me agrada mais ainda a percepção de que para sermos criativos temos que tentar várias alternativas, cometendo mais erros do que acertos e, portanto, aprendendo de maneira acelerada. Acho realmente que o segredo de ser ou não criativo está na combinação desses fatores e recomendo que todos façam alguma reflexão a respeito.
Se assumirmos que a abordagem acima é verdadeira, o que acredito totalmente, chegamos a conclusão de que qualquer processo em busca de pessoas criativas tem grande chance de fracassar. Em vez de procurar pessoas criativas, talvez seja mais produtivo buscar pessoas que gostem de aprender, que tenham disposição para trabalhar e que não tenham receio de explorar as alternativas possíveis.
Por outro lado, essa abordagem reforça a importância de atuar sobre o ambiente em que as pessoas estão inseridas. É muito difícil ser criativo em uma ambiente onde erros não são aceitos, afinal para criar teremos que errar mais do que acertar. Mais difícil ainda será criar em um ambiente onde preferem-se idéias comprovadas a novas alternativas. Por fim, pessoas extremamente atarefadas, focadas em atividades repetitivas e estressantes, provavelmente terão pouca disponibilidade para estudar novos assuntos e menos ainda para fazer associações entre eles.
Por fim, me parece demasiado artificial ensinar as pessoas a serem criativas. Prefiro investir na conscientização sobre a importância de aprender sempre; no reconhecimento de que é o manuseio constante desse conhecimento que gera associações boas e más; e na constatação de que o acaso é parte do processo de criação mas não é o ator principal do mesmo.
Se você possui comentários sobre esse tema e queira compartilhar comigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
sexta-feira, 11 de abril de 2008
Preocupação Versus Pré-ocupação
Olá,
Todo executivo responsável costuma ficar preocupado de vez em quando. A incerteza de atingir os resultados trimestrais, o receio de perder determinado negócio, a insegurança de ser mantido no cargo para o próximo ano são exemplos de preocupações com as quais convivemos em nossas carreiras.
Em algumas situações, a preocupação faz com que os executivos tomem ações que diminuem a possibilidade de confirmação do que os preocupa. Esse tipo de comportamento ajuda a antecipar possíveis obstáculos no caminho e a identificar maneiras de contorná-los ou enfrentá-los. É uma atitude positiva, que ajuda a obter sucesso e que coloca o controle da situação nas mãos do executivo.
Essa relação direta entre a preocupação e a ação que visa minimizá-la me faz preferir chamar esse estado de pré-ocupação, o que me traz a sensação de se ocupar (agir) de forma antecipada. Utilizando essa terminologia, poderíamos dizer que é saudável e recomendável se pré-ocupar pois trata-se de uma antecipação de movimentos que visam reduzir o risco ou minimizar os impactos de eventos não desejáveis.
Muitas vezes a preocupação traz estresse e frustração ao executivo. Isso acontece quando a antecipação da possibilidade de ocorrência de eventos indesejáveis não é acompanhada de um plano de ação, ao contrário, faz com que o seu foco saia do campo da ação e vá para o da especulação. Nesse momento, ele passa da posição de protagonista para a de possível vítima, o que é uma atitude negativa e que não o ajuda a sair da dificuldade.
Um executivo que funciona boa parte de seu tempo no modo de preocupação tem uma tendência a ser mais pessimista e a avaliar as condições em torno de si como mais adversas. Essa atitude o torna mais inseguro e faz com que suas decisões sejam mais demoradas e, muitas vezes, assumindo que o pior será inevitável.
Por outro lado, um executivo mais orientado para o modo de pré-ocupação é mais otimista e produtivo. Ele percebe os possíveis riscos a seus objetivos e trata de lidar com eles de maneira antecipada, procurando alternativas para contornar e suplantar os obstáculos. Essa atitude positiva perante as dificuldades faz com que ele seja mais seguro e mais ágil no seu processo de decisão. Ele sabe que as dificuldades existem mas tem sempre um plano para lidar com elas.
Não tenho o objetivo de cunhar novos termos, mas gosto de brincar com a diferença entre os termos preocupação e pré-ocupação por que acho uma boa maneira de perceber a diferença de atitude que podemos ter em relação às possibilidades que o futuro nos reserva.
Na próxima vez em que você perceber a possibilidade de um problema a frente, pense se você está se preocupando ou se pré-ocupando. Se a opção for a primeira, melhor mudar de atitude e pensar nas dificuldades de maneira diferente.
Se você tiver exemplos sobre atitudes de preocupação e de pré-ocupação e quiser compartilhar comigo. Por favor, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Será de grande ajuda.
PP
Todo executivo responsável costuma ficar preocupado de vez em quando. A incerteza de atingir os resultados trimestrais, o receio de perder determinado negócio, a insegurança de ser mantido no cargo para o próximo ano são exemplos de preocupações com as quais convivemos em nossas carreiras.
Em algumas situações, a preocupação faz com que os executivos tomem ações que diminuem a possibilidade de confirmação do que os preocupa. Esse tipo de comportamento ajuda a antecipar possíveis obstáculos no caminho e a identificar maneiras de contorná-los ou enfrentá-los. É uma atitude positiva, que ajuda a obter sucesso e que coloca o controle da situação nas mãos do executivo.
Essa relação direta entre a preocupação e a ação que visa minimizá-la me faz preferir chamar esse estado de pré-ocupação, o que me traz a sensação de se ocupar (agir) de forma antecipada. Utilizando essa terminologia, poderíamos dizer que é saudável e recomendável se pré-ocupar pois trata-se de uma antecipação de movimentos que visam reduzir o risco ou minimizar os impactos de eventos não desejáveis.
Muitas vezes a preocupação traz estresse e frustração ao executivo. Isso acontece quando a antecipação da possibilidade de ocorrência de eventos indesejáveis não é acompanhada de um plano de ação, ao contrário, faz com que o seu foco saia do campo da ação e vá para o da especulação. Nesse momento, ele passa da posição de protagonista para a de possível vítima, o que é uma atitude negativa e que não o ajuda a sair da dificuldade.
Um executivo que funciona boa parte de seu tempo no modo de preocupação tem uma tendência a ser mais pessimista e a avaliar as condições em torno de si como mais adversas. Essa atitude o torna mais inseguro e faz com que suas decisões sejam mais demoradas e, muitas vezes, assumindo que o pior será inevitável.
Por outro lado, um executivo mais orientado para o modo de pré-ocupação é mais otimista e produtivo. Ele percebe os possíveis riscos a seus objetivos e trata de lidar com eles de maneira antecipada, procurando alternativas para contornar e suplantar os obstáculos. Essa atitude positiva perante as dificuldades faz com que ele seja mais seguro e mais ágil no seu processo de decisão. Ele sabe que as dificuldades existem mas tem sempre um plano para lidar com elas.
Não tenho o objetivo de cunhar novos termos, mas gosto de brincar com a diferença entre os termos preocupação e pré-ocupação por que acho uma boa maneira de perceber a diferença de atitude que podemos ter em relação às possibilidades que o futuro nos reserva.
Na próxima vez em que você perceber a possibilidade de um problema a frente, pense se você está se preocupando ou se pré-ocupando. Se a opção for a primeira, melhor mudar de atitude e pensar nas dificuldades de maneira diferente.
Se você tiver exemplos sobre atitudes de preocupação e de pré-ocupação e quiser compartilhar comigo. Por favor, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Será de grande ajuda.
PP
terça-feira, 8 de abril de 2008
Estrelas, Carregadores de Piano e Habitantes
Olá,
A maioria das grandes empresas tem ou já teve um programa de desenvolvimento de novos talentos. A idéia por trás desses programas é identificar o pessoal mais jovem e com grande potencial de desenvolvimento e criar condições para que essas pessoas sejam incentivadas a buscar maiores desafios dentro da própria organização.
Pessoalmente acho que as empresas devem investir no potencial das pessoas, mas tenho um pouco de preocupação com a maneira como esses programas são concebidos e administrados. A idéia de selecionar algumas pessoas e rotulá-las como talentos a serem desenvolvidos não me agrada, primeiro por que questiono o benefício para um jovem profissional de ser precocemente chamado de talento, segundo por que percebo um grande impacto negativo sobre aqueles que não são selecionados.
Essa discussão me leva a uma analogia que o Professor Pedro Mandelli apresentava em suas aulas sobre gestão de pessoas no MBA da Dom Cabral. Ele falava de três categorias de pessoas que coabitavam nas empresas: as estrelas, os carregadores de piano e os habitantes.
As estrelas são as pessoas que por sua habilidade interpessoal, aliada a determinado grau de competência técnica e/ou administrativa, são reconhecidas como as mais brilhantes e destacadas da organização. Elas podem ser extremante competentes ou não, mas sua capacidade de promover suas realizações e de justificar suas falhas é tão bem desenvolvida que são sempre vistas como bem sucedidas.
As estrelas costumam ter carreiras meteóricas (desculpem-me pelo trocadilho), chegando a cargos elevados em um tempo relativamente curto. Esse tempo curto de crescimento profissional, abrevia o processo de desenvolvimento e faz com que falhas de formação existentes se tornem cada vez mais evidentes. Não é raro encontrar estrelas que brilham fortemente por alguns anos e depois entram em decadência e são obrigadas a abandonar seus cargos por falta de competência técnica. Isso não quer dizer que essas pessoas não possuem potencial para ocupar cargos mais importantes, elas apenas foram promovidas antes do tempo e são mais vítimas do que vilãs.
Não tão brilhantes como as estrelas, mas com capacidade muitas vezes superior ao delas, estão os carregadores de piano. São pessoas comprovadamente competentes, que conhecem bem a organização, e fazem o possível para manter as coisas funcionando. Em geral são profissionais mais experientes, mas que não tiveram a oportunidade de crescer tão rapidamente na organização. Sua capacidade de manter as coisas em ordem e de vencer os obstáculos do dia a dia faz com que a organização tenha muito medo de movê-los, o que limita sua capacidade de crescer.
Os Carregadores de Piano são fundamentais para o sucesso da organização. Sem eles, uma empresa está com seus dias contados, mas isso poucas vezes é reconhecido. As empresas deveriam ter mais carregadores de piano e, se possível, trabalhar para que eles também sejam reconhecidos como estrelas. Minha visão é de que qualquer estrela deveria provar ser capaz de carregar o piano, antes de ser alçada à categoria de estrela.
Nem todos os carregadores de piano querem ser estrelas. Alguns preferem se manter na função de carregadores de piano e não há mal nesse tipo de pensamento. Afinal, não existem cargos altos para todos em uma organização e contar com pessoas que estão satisfeitas com suas atribuições atuais é muito bom.
A última categoria de pessoas são os chamados habitantes. São pessoas que definitivamente não são estrelas mas não possuem a mesma tenacidade e competência dos carregadores de piano. Elas fazem o seu trabalho de forma aceitável mas não vão além de determinados limites, estão satisfeitas com sua condição de trabalho, e consideram a empresa como uma forma de manter suas famílias.
Mais uma vez, não há problema em termos vários habitantes nas organizações. Eles são tão importantes quanto os carregadores de piano e as estrelas, principalmente por que realizam tarefas que nenhuma das outras categorias gostaria de realizar.
Um organização equilibrada deve possuir algumas estrelas, vários carregadores de piano e muitos habitantes. Além disso, o ideal é que estrelas sejam elevadas a essa categoria somente depois de demonstrarem sua capacidade de carregarem piano. Por sua vez, todos os habitantes devem ser incentivados a assumirem posições de carregadores de piano, sem que isso se apresente como mandatório para a permanência na organização.
A analogia acima é interessante para entender como as organizações funcionam e que papel cada um de nós exerce nas mesmas, mas não deixa de ser uma forma de rotular as pessoas e, portanto, seu uso deve ser evitado como instrumento de desenvolvimento organizacional. Por favor, evite sair por aí chamando seus colegas ou subordinados de estrelas, carregadores de piano ou habitantes. Você pode ofender muita gente...
A verdade é que todos nós assumimos os três papéis em alguns momentos. Uma mesma pessoa pode ser uma estrela em determinado assunto e um simples habitante em outro. Da mesma forma, podemos ser estrelas em determinado projeto e verdadeiros carregadores de piano em outros. Como tudo na vida real, somos parte de um mosaico de cores e tonalidades diferentes, que variam no tempo e no espaço. Nada é fixo e, portanto, rótulos devem ser evitados.
É por conta dos pontos levantados acima que não sou simpático a programas de desenvolvimento de novos talentos. Em princípio, prefiro não rotular pessoas ou grupos, o que está implícito nesse tipo de programa. Mesmo que aceitasse rotular, creio que a tentativa de definir precocemente quem deve ou não ser um talento no futuro é mais danosa do que benéfica. Somente o tempo é capaz de dizer quem será capaz de se desenvolver e em que área específica. Se queremos maximizar nossas chances de encontrar as verdadeiras estrelas, devemos dar a todos a oportunidade de enfrentar desafios e demonstrar sua capacidade de carregar pianos e sua vontade de brilhar na organização.
Se você tem comentários ou sugestões sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
A maioria das grandes empresas tem ou já teve um programa de desenvolvimento de novos talentos. A idéia por trás desses programas é identificar o pessoal mais jovem e com grande potencial de desenvolvimento e criar condições para que essas pessoas sejam incentivadas a buscar maiores desafios dentro da própria organização.
Pessoalmente acho que as empresas devem investir no potencial das pessoas, mas tenho um pouco de preocupação com a maneira como esses programas são concebidos e administrados. A idéia de selecionar algumas pessoas e rotulá-las como talentos a serem desenvolvidos não me agrada, primeiro por que questiono o benefício para um jovem profissional de ser precocemente chamado de talento, segundo por que percebo um grande impacto negativo sobre aqueles que não são selecionados.
Essa discussão me leva a uma analogia que o Professor Pedro Mandelli apresentava em suas aulas sobre gestão de pessoas no MBA da Dom Cabral. Ele falava de três categorias de pessoas que coabitavam nas empresas: as estrelas, os carregadores de piano e os habitantes.
As estrelas são as pessoas que por sua habilidade interpessoal, aliada a determinado grau de competência técnica e/ou administrativa, são reconhecidas como as mais brilhantes e destacadas da organização. Elas podem ser extremante competentes ou não, mas sua capacidade de promover suas realizações e de justificar suas falhas é tão bem desenvolvida que são sempre vistas como bem sucedidas.
As estrelas costumam ter carreiras meteóricas (desculpem-me pelo trocadilho), chegando a cargos elevados em um tempo relativamente curto. Esse tempo curto de crescimento profissional, abrevia o processo de desenvolvimento e faz com que falhas de formação existentes se tornem cada vez mais evidentes. Não é raro encontrar estrelas que brilham fortemente por alguns anos e depois entram em decadência e são obrigadas a abandonar seus cargos por falta de competência técnica. Isso não quer dizer que essas pessoas não possuem potencial para ocupar cargos mais importantes, elas apenas foram promovidas antes do tempo e são mais vítimas do que vilãs.
Não tão brilhantes como as estrelas, mas com capacidade muitas vezes superior ao delas, estão os carregadores de piano. São pessoas comprovadamente competentes, que conhecem bem a organização, e fazem o possível para manter as coisas funcionando. Em geral são profissionais mais experientes, mas que não tiveram a oportunidade de crescer tão rapidamente na organização. Sua capacidade de manter as coisas em ordem e de vencer os obstáculos do dia a dia faz com que a organização tenha muito medo de movê-los, o que limita sua capacidade de crescer.
Os Carregadores de Piano são fundamentais para o sucesso da organização. Sem eles, uma empresa está com seus dias contados, mas isso poucas vezes é reconhecido. As empresas deveriam ter mais carregadores de piano e, se possível, trabalhar para que eles também sejam reconhecidos como estrelas. Minha visão é de que qualquer estrela deveria provar ser capaz de carregar o piano, antes de ser alçada à categoria de estrela.
Nem todos os carregadores de piano querem ser estrelas. Alguns preferem se manter na função de carregadores de piano e não há mal nesse tipo de pensamento. Afinal, não existem cargos altos para todos em uma organização e contar com pessoas que estão satisfeitas com suas atribuições atuais é muito bom.
A última categoria de pessoas são os chamados habitantes. São pessoas que definitivamente não são estrelas mas não possuem a mesma tenacidade e competência dos carregadores de piano. Elas fazem o seu trabalho de forma aceitável mas não vão além de determinados limites, estão satisfeitas com sua condição de trabalho, e consideram a empresa como uma forma de manter suas famílias.
Mais uma vez, não há problema em termos vários habitantes nas organizações. Eles são tão importantes quanto os carregadores de piano e as estrelas, principalmente por que realizam tarefas que nenhuma das outras categorias gostaria de realizar.
Um organização equilibrada deve possuir algumas estrelas, vários carregadores de piano e muitos habitantes. Além disso, o ideal é que estrelas sejam elevadas a essa categoria somente depois de demonstrarem sua capacidade de carregarem piano. Por sua vez, todos os habitantes devem ser incentivados a assumirem posições de carregadores de piano, sem que isso se apresente como mandatório para a permanência na organização.
A analogia acima é interessante para entender como as organizações funcionam e que papel cada um de nós exerce nas mesmas, mas não deixa de ser uma forma de rotular as pessoas e, portanto, seu uso deve ser evitado como instrumento de desenvolvimento organizacional. Por favor, evite sair por aí chamando seus colegas ou subordinados de estrelas, carregadores de piano ou habitantes. Você pode ofender muita gente...
A verdade é que todos nós assumimos os três papéis em alguns momentos. Uma mesma pessoa pode ser uma estrela em determinado assunto e um simples habitante em outro. Da mesma forma, podemos ser estrelas em determinado projeto e verdadeiros carregadores de piano em outros. Como tudo na vida real, somos parte de um mosaico de cores e tonalidades diferentes, que variam no tempo e no espaço. Nada é fixo e, portanto, rótulos devem ser evitados.
É por conta dos pontos levantados acima que não sou simpático a programas de desenvolvimento de novos talentos. Em princípio, prefiro não rotular pessoas ou grupos, o que está implícito nesse tipo de programa. Mesmo que aceitasse rotular, creio que a tentativa de definir precocemente quem deve ou não ser um talento no futuro é mais danosa do que benéfica. Somente o tempo é capaz de dizer quem será capaz de se desenvolver e em que área específica. Se queremos maximizar nossas chances de encontrar as verdadeiras estrelas, devemos dar a todos a oportunidade de enfrentar desafios e demonstrar sua capacidade de carregar pianos e sua vontade de brilhar na organização.
Se você tem comentários ou sugestões sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
segunda-feira, 31 de março de 2008
Por que as Empresas não Crescem?
Olá,
Segundo dados do SEBRAE, 60% das empresas deixam de existir nos primeiros quatro anos de vida. Elas são incapazes de crescer de forma sustentável e acabam deixando de existir quando os investidores atingem seu limite de capacidade de investimento ou de administração de riscos. É a chamada mortalidade infantil das empresas.
Mas o que podemos dizer de empresas maiores e mais antigas, aquelas que passaram pela fase de mortalidade infantil e foram capazes de alcançar notoriedade no mercado? Será que elas também podem deixar de crescer e até mesmo morrer?
Em recente pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, o desempenho das maiores empresas do mercado brasileiro foram analisados por um período de 33 anos (1973 a 2006), tomando por base sua participação no ranking das 500 Maiores e Melhores da revista Exame durante esse período. As principais conclusões foram as seguintes:
383 empresas (76,6%) deixaram o ranking – 22,7% por falência ou fechamento e 45,5% por fusão ou aquisição;
117 empresas (23,4%) conseguiram manter-se no ranking, e tiveram como fator de sobrevivência um crescimento em média 2,5 vezes acima do PIB nacional.
Isso demonstra na prática que tanto empresas pequenas e jovens quanto empresas maiores e maduras podem sofrer de falta de crescimento. Mais ainda, demonstra que em um período mais longo, a grande maioria das empresas terá problemas de crescimento pelo menos por determinado período.
Em uma tentativa de entender os motivos que levaram as empresas a se manter no ranking das maiores e melhores, a FDC investigou a história de algumas das empresas analisadas e constatou que a capacidade de planejamento e o processo sucessório foram decisivos para o crescimento continuado das empresas que se mantiveram no ranking. Nem mesmo itens como qualidade do ambiente de trabalho ou capacidade de inovação foram tão importantes quanto a disciplina de planejar o futuro e gerenciar o processo de sucessão.
Ao perguntar aos executivos das atuais maiores e melhores quanto o crescimento sustentável é estratégico para suas organizações, A FDC constatou que 90% a 98% dos executivos, dependendo do setor da economia, afirmam ser muito importante e estratégico. Esses mesmos executivos, quando perguntados se suas empresas estão crescendo adequadamente, respondem em sua maioria (91% a 93%) que não.
Os principais motivos para que o crescimento dessas empresas não ocorra conforme o desejo são:
20,0% processos inadequados;
20,0% recursos humanos limitados;
16,9% acesso limitado a capital ou formas de financiamento;
10,8% capacidade operacional limitada;
13,8% acesso limitado a mercados;
7,7% infra-estrutura de TI inadequada;
6,2% problemas de logística
As próprias respostas comprovam a importância que o planejamento tem na geração de crescimento. Os próprios executivos atribuem a falta de crescimento a fatores limitantes que, em sua grande maioria, estão sob sua própria responsabilidade. Fatores que poderiam deixar de ser gargalos do crescimento se sua necessidade fosse planejada com antecedência e houvesse um esforço coordenado por desenvolvê-los na medida e no tempo necessário para suportar o crescimento da organização.
Em vez disso, vemos a maioria das empresas concentrando seus esforços na execução de curto prazo, com seus executivos gastando muito mais energia para justificar ou comemorar os resultados do passado do que na construção dos fatores que garantirão o crescimento futuro.
Por outro lado, a busca da eficiência operacional máxima desvia quase toda a atenção dos executivos para a parcela custos da equação de geração de lucros. Quase nenhum tempo é gasto pensando em maneiras de gerar novas receitas, seja pela busca de novos mercados, seja pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços. A necessidade de entregar resultados de curto prazo faz com que todos os esforços sejam concentrados nas ações que geram resultados mais rapidamente e o corte de custos desponta como a mais eficiente arma nessa guerra.
O foco no controle de despesas e na redução e custos dificilmente deixa espaço para o desenvolvimento de recursos humanos ou da capacidade operacional da organização, o que acentua a dificuldade de crescimento, realimentando a necessidade de aumentar ainda mais a eficiência operacional.
Quanto menos se investe no desenvolvimento de recursos humanos, em capacidade operacional e em novos produtos e soluções, mais difícil é crescer, e o resultado pode ser uma redução significativa do crescimento ou até mesmo a redução do faturamento. A empresa fica vulnerável e qualquer oscilação mais importante no cenário econômico poderá representar o seu desaparecimento.
Para garantir crescimento sustentável é necessário investir de forma contínua no desenvolvimento da capacidade operacional e na oferta de produtos e serviços. Novos mercados devem ser explorados e os mercados atuais devem ser monitorados cuidadosamente, avaliando a capacidade da empresa em manter-se competitiva.
Ênfase especial deve ser dada no desenvolvimento dos recursos humanos e no processo de sucessão do corpo gerencial. Deve haver investimento constante no aprimoramento das pessoas e um processo vigoroso de busca e desenvolvimento de novos talentos deve ser prioridade. Executivos devem ser incentivados a desenvolver seus sucessores e sua designação a novos desafios deve estar vinculada a essa responsabilidade.
Crescer exige disciplina de planejamento e execução, aliada a capacidade de avaliar o ambiente, suas oportunidades e ameaças. Não é tarefa fácil mas totalmente possível se os executivos da organização realmente dão prioridade ao tema.
Se você tem comentários sobre os fatores que levam ao crescimento, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Seu comentário será de grande ajuda.
PP
Segundo dados do SEBRAE, 60% das empresas deixam de existir nos primeiros quatro anos de vida. Elas são incapazes de crescer de forma sustentável e acabam deixando de existir quando os investidores atingem seu limite de capacidade de investimento ou de administração de riscos. É a chamada mortalidade infantil das empresas.
Mas o que podemos dizer de empresas maiores e mais antigas, aquelas que passaram pela fase de mortalidade infantil e foram capazes de alcançar notoriedade no mercado? Será que elas também podem deixar de crescer e até mesmo morrer?
Em recente pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, o desempenho das maiores empresas do mercado brasileiro foram analisados por um período de 33 anos (1973 a 2006), tomando por base sua participação no ranking das 500 Maiores e Melhores da revista Exame durante esse período. As principais conclusões foram as seguintes:
383 empresas (76,6%) deixaram o ranking – 22,7% por falência ou fechamento e 45,5% por fusão ou aquisição;
117 empresas (23,4%) conseguiram manter-se no ranking, e tiveram como fator de sobrevivência um crescimento em média 2,5 vezes acima do PIB nacional.
Isso demonstra na prática que tanto empresas pequenas e jovens quanto empresas maiores e maduras podem sofrer de falta de crescimento. Mais ainda, demonstra que em um período mais longo, a grande maioria das empresas terá problemas de crescimento pelo menos por determinado período.
Em uma tentativa de entender os motivos que levaram as empresas a se manter no ranking das maiores e melhores, a FDC investigou a história de algumas das empresas analisadas e constatou que a capacidade de planejamento e o processo sucessório foram decisivos para o crescimento continuado das empresas que se mantiveram no ranking. Nem mesmo itens como qualidade do ambiente de trabalho ou capacidade de inovação foram tão importantes quanto a disciplina de planejar o futuro e gerenciar o processo de sucessão.
Ao perguntar aos executivos das atuais maiores e melhores quanto o crescimento sustentável é estratégico para suas organizações, A FDC constatou que 90% a 98% dos executivos, dependendo do setor da economia, afirmam ser muito importante e estratégico. Esses mesmos executivos, quando perguntados se suas empresas estão crescendo adequadamente, respondem em sua maioria (91% a 93%) que não.
Os principais motivos para que o crescimento dessas empresas não ocorra conforme o desejo são:
20,0% processos inadequados;
20,0% recursos humanos limitados;
16,9% acesso limitado a capital ou formas de financiamento;
10,8% capacidade operacional limitada;
13,8% acesso limitado a mercados;
7,7% infra-estrutura de TI inadequada;
6,2% problemas de logística
As próprias respostas comprovam a importância que o planejamento tem na geração de crescimento. Os próprios executivos atribuem a falta de crescimento a fatores limitantes que, em sua grande maioria, estão sob sua própria responsabilidade. Fatores que poderiam deixar de ser gargalos do crescimento se sua necessidade fosse planejada com antecedência e houvesse um esforço coordenado por desenvolvê-los na medida e no tempo necessário para suportar o crescimento da organização.
Em vez disso, vemos a maioria das empresas concentrando seus esforços na execução de curto prazo, com seus executivos gastando muito mais energia para justificar ou comemorar os resultados do passado do que na construção dos fatores que garantirão o crescimento futuro.
Por outro lado, a busca da eficiência operacional máxima desvia quase toda a atenção dos executivos para a parcela custos da equação de geração de lucros. Quase nenhum tempo é gasto pensando em maneiras de gerar novas receitas, seja pela busca de novos mercados, seja pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços. A necessidade de entregar resultados de curto prazo faz com que todos os esforços sejam concentrados nas ações que geram resultados mais rapidamente e o corte de custos desponta como a mais eficiente arma nessa guerra.
O foco no controle de despesas e na redução e custos dificilmente deixa espaço para o desenvolvimento de recursos humanos ou da capacidade operacional da organização, o que acentua a dificuldade de crescimento, realimentando a necessidade de aumentar ainda mais a eficiência operacional.
Quanto menos se investe no desenvolvimento de recursos humanos, em capacidade operacional e em novos produtos e soluções, mais difícil é crescer, e o resultado pode ser uma redução significativa do crescimento ou até mesmo a redução do faturamento. A empresa fica vulnerável e qualquer oscilação mais importante no cenário econômico poderá representar o seu desaparecimento.
Para garantir crescimento sustentável é necessário investir de forma contínua no desenvolvimento da capacidade operacional e na oferta de produtos e serviços. Novos mercados devem ser explorados e os mercados atuais devem ser monitorados cuidadosamente, avaliando a capacidade da empresa em manter-se competitiva.
Ênfase especial deve ser dada no desenvolvimento dos recursos humanos e no processo de sucessão do corpo gerencial. Deve haver investimento constante no aprimoramento das pessoas e um processo vigoroso de busca e desenvolvimento de novos talentos deve ser prioridade. Executivos devem ser incentivados a desenvolver seus sucessores e sua designação a novos desafios deve estar vinculada a essa responsabilidade.
Crescer exige disciplina de planejamento e execução, aliada a capacidade de avaliar o ambiente, suas oportunidades e ameaças. Não é tarefa fácil mas totalmente possível se os executivos da organização realmente dão prioridade ao tema.
Se você tem comentários sobre os fatores que levam ao crescimento, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Seu comentário será de grande ajuda.
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quinta-feira, 27 de março de 2008
Excelentes Executivos e Péssimos Pais
Olá,
A maioria dos executivos se considera capaz de lidar com várias coisas ao mesmo tempo e se julga um bom administrador de prioridades. Uma breve avaliação de suas agendas e de seus resultados comprova que esses atributos são realmente comuns nas pessoas com maior sucesso em suas carreiras.
Mas se é verdade que esses executivos são capazes de administrar altos volumes de trabalho e, ao mesmo tempo, priorizar o que é mais importante, por que será que existem tantos filhos de executivos que se ressentem da falta de presença de seus pais? Pior ainda, por que tantos executivos são forçados a lidar com verdadeiras rupturas de relacionamento com seus próprios filhos? Sendo os filhos uma de nossas maiores prioridades, não seria incoerente chegar a esse tipo de situação?
A verdade é que todos temos limitações em nossa capacidade de administrar responsabilidades e suas prioridades. Por mais organizados que sejamos, a partir de determinado momento, somos incapazes de atender a todas as demandas que surgem e começamos a transbordar, como uma caixa de água que recebe mais líquido do que é capaz de consumir. Ainda que sejamos hábeis em deixar por último as questões menos relevantes, aos poucos somos levados a uma situação em que descartamos também o que é fundamental e é quando os grandes problemas começam a acontecer.
No exemplo da relação entre o trabalho e os filhos essa limitação fica mais do que clara. A não ser em casos muito especiais, ninguém abandona seus filhos por não considerá-los importantes. Ao contrário, é a importância deles que faz com que muitos executivos trabalhem incansavelmente, sempre em busca de garantir o conforto e a segurança que eles merecem ter. Como conseqüência, convivem pouco com seus próprios filhos, deixando-os com a impressão de não serem tão importantes assim.
Durante a infância essa ausência e normalmente negligenciada pelos pais, que entendem que no futuro terão mais oportunidades de conviver com seus filhos. A experiência mostra, no entanto, que esse afastamento se aprofunda e, com muita freqüência, se transforma em mágoa e ressentimento. Quando chega a adolescência, as pequenas decepções se transformam em profundas divergências e o relacionamento entre pai e filho é abalado de forma perigosa e muitas vezes irreversível.
Esse fenômeno, que até pouco tempo era quase um "privilégio" dos homens, está se tornando muito comum também entre as mulheres que colocam maior ênfase em suas carreiras profissionais. Ainda que de forma não intencional, estamos criando uma legião de filhos funcionalmente órfãos em nossa sociedade, e isso não é nada bom.
Mesmo que você ache que é capaz de administrar tudo ao mesmo tempo ou que poderá se esforçar um pouco mais agora para aproveitar a convivência com seus filhos no futuro, não se engane. Cada momento de convivência que você deixar de ter no presente será perdido e não retornará nunca mais. Por mais cruel e pessimista que possa parecer essa afirmação, não existe garantia nenhuma de que você terá um futuro a ser compartilhado com o seu filho e cada momento deve ser aproveitado da melhor maneira possível.
Quando a necessidade de prover conforto e segurança o impelir a trabalhar muito mais do que o desejável, lembre-se de que a criança acompanhada de seu pai se sente mais segura, independente de qual seja o nível de perigo a que esteja submetida. Lembre-se também de que as coisas mais importantes de nossa vida são grátis e não precisam e nem podem ser compradas. Um passeio no parque, uma luta no colchão do quarto, ver as nuvens mudando de formato, sentir o balançar de um colo macio e acolhedor, são experiências muito mais importantes do que qualquer bem material que possa ser comprado.
Se você ainda tem dúvidas, fale com seus colegas mais velhos. Ouça as estórias que eles têm para contar e não subestime a importância desse tema.
Ser um bom pai, ou mãe, não é tão difícil assim, mas exige dedicação e tempo disponível. Não é uma questão de colocar seus filhos na lista de prioridades pois eles provavelmente já estão. A questão é colocar a convivência e o relacionamento com eles nessa lista em posição mais alta do que a obtenção pura e simples de bens materiais que os possam dar conforto e segurança.
Se você tem comentários sobre esse tema ou alguma estória para contar, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
A maioria dos executivos se considera capaz de lidar com várias coisas ao mesmo tempo e se julga um bom administrador de prioridades. Uma breve avaliação de suas agendas e de seus resultados comprova que esses atributos são realmente comuns nas pessoas com maior sucesso em suas carreiras.
Mas se é verdade que esses executivos são capazes de administrar altos volumes de trabalho e, ao mesmo tempo, priorizar o que é mais importante, por que será que existem tantos filhos de executivos que se ressentem da falta de presença de seus pais? Pior ainda, por que tantos executivos são forçados a lidar com verdadeiras rupturas de relacionamento com seus próprios filhos? Sendo os filhos uma de nossas maiores prioridades, não seria incoerente chegar a esse tipo de situação?
A verdade é que todos temos limitações em nossa capacidade de administrar responsabilidades e suas prioridades. Por mais organizados que sejamos, a partir de determinado momento, somos incapazes de atender a todas as demandas que surgem e começamos a transbordar, como uma caixa de água que recebe mais líquido do que é capaz de consumir. Ainda que sejamos hábeis em deixar por último as questões menos relevantes, aos poucos somos levados a uma situação em que descartamos também o que é fundamental e é quando os grandes problemas começam a acontecer.
No exemplo da relação entre o trabalho e os filhos essa limitação fica mais do que clara. A não ser em casos muito especiais, ninguém abandona seus filhos por não considerá-los importantes. Ao contrário, é a importância deles que faz com que muitos executivos trabalhem incansavelmente, sempre em busca de garantir o conforto e a segurança que eles merecem ter. Como conseqüência, convivem pouco com seus próprios filhos, deixando-os com a impressão de não serem tão importantes assim.
Durante a infância essa ausência e normalmente negligenciada pelos pais, que entendem que no futuro terão mais oportunidades de conviver com seus filhos. A experiência mostra, no entanto, que esse afastamento se aprofunda e, com muita freqüência, se transforma em mágoa e ressentimento. Quando chega a adolescência, as pequenas decepções se transformam em profundas divergências e o relacionamento entre pai e filho é abalado de forma perigosa e muitas vezes irreversível.
Esse fenômeno, que até pouco tempo era quase um "privilégio" dos homens, está se tornando muito comum também entre as mulheres que colocam maior ênfase em suas carreiras profissionais. Ainda que de forma não intencional, estamos criando uma legião de filhos funcionalmente órfãos em nossa sociedade, e isso não é nada bom.
Mesmo que você ache que é capaz de administrar tudo ao mesmo tempo ou que poderá se esforçar um pouco mais agora para aproveitar a convivência com seus filhos no futuro, não se engane. Cada momento de convivência que você deixar de ter no presente será perdido e não retornará nunca mais. Por mais cruel e pessimista que possa parecer essa afirmação, não existe garantia nenhuma de que você terá um futuro a ser compartilhado com o seu filho e cada momento deve ser aproveitado da melhor maneira possível.
Quando a necessidade de prover conforto e segurança o impelir a trabalhar muito mais do que o desejável, lembre-se de que a criança acompanhada de seu pai se sente mais segura, independente de qual seja o nível de perigo a que esteja submetida. Lembre-se também de que as coisas mais importantes de nossa vida são grátis e não precisam e nem podem ser compradas. Um passeio no parque, uma luta no colchão do quarto, ver as nuvens mudando de formato, sentir o balançar de um colo macio e acolhedor, são experiências muito mais importantes do que qualquer bem material que possa ser comprado.
Se você ainda tem dúvidas, fale com seus colegas mais velhos. Ouça as estórias que eles têm para contar e não subestime a importância desse tema.
Ser um bom pai, ou mãe, não é tão difícil assim, mas exige dedicação e tempo disponível. Não é uma questão de colocar seus filhos na lista de prioridades pois eles provavelmente já estão. A questão é colocar a convivência e o relacionamento com eles nessa lista em posição mais alta do que a obtenção pura e simples de bens materiais que os possam dar conforto e segurança.
Se você tem comentários sobre esse tema ou alguma estória para contar, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
quarta-feira, 12 de março de 2008
O Executivo e sua Auto-imagem
Olá,
Você já teve a oportunidade de ouvir sua própria voz em alguma gravação. Se teve, provavelmente se surpreendeu com a diferença entre a gravação e a percepção que você tem sobre sua própria voz.
É uma sensação realmente estranha. A diferença entre as vozes é grande e nossa primeira reação é de negar que aquela seja nossa voz. No entanto, dependendo da qualidade do gravador, a voz proveniente do aparelho é muito mais próxima da que as outras pessoas ouvem do que a de nossa própria audição.
Paralelo semelhante podemos fazer sobre a imagem que criamos de nós mesmos, quando confrontada com a percebida pelas outras pessoas. Não estou falando aqui da imagem física, mas da que descreve nossas atitudes, nossas virtudes e nossas falhas.
A grande maioria das pessoas possui uma auto-imagem bastante diferente daquela que percebida pelas pessoas com quem convivem, e isso gera muitos problemas de comunicação e de relacionamento.
Tomemos o exemplo de um executivo que se avalie como participativo e democrático. Para ele, não existe decisão em sua organização que não seja amplamente discutida e, portanto, suportada por todos. Sua auto-imagem é de um executivo que valoriza a participação de todos no processo de decisão e cuja decisão final procura sempre atender ao consenso da maioria.
Pois é. Existe uma grande chance que esse mesmo executivo seja avaliado por seus subordinados o mesmo superiores como sendo autoritário e com capacidade limitada de aceitar a opinião dos outros.
Mas o que será que cria tamanha desconexão?
Em primeiro lugar, está a falta de hábito que a maioria das pessoas tem de "ouvir" sua imagem a partir dos outros. Normalmente ficamos satisfeitos com nossas percepções sobre como nos comportamos e esquecemos de verificar quais foram as reações das outras pessoas. Quanto menos nos preocupamos em entender as percepções dos outros, mais nos convencemos de que estamos corretos, até o ponto em que simplesmente recusamos qualquer comentário que negue nossas próprias percepções. Quando chegamos a esse ponto de "surdez", criamos o cenário perfeito para casos como o relatado acima.
Em segundo lugar está a nossa capacidade de desenvolver justificativas para tudo o que incomoda em nosso próprio comportamento. Se somos muito autoritários, dificultando a participação das pessoas nos processos de decisão, preferimos atribuir a ausência de participação à apatia das pessoas ou ao pouco interesse das mesmas. Se recusamos todas as idéias que nos são apresentadas, preferimos acreditar que elas não seriam boas o suficiente do que admitir que não fomos capazes de perceber o seu real valor.
Seja por um motivo ou pelo outro, pessoas que deixam de "ouvir" sua imagem através dos outros, se afastam da realidade e perdem uma grande oportunidade de desenvolverem o verdadeiro auto-conhecimento. Em vez disso, criam uma imagem fantasiosa de si mesmos, gerando muitos problemas de relacionamento.
Conhecer a si mesmo é muito importante para o sucesso de qualquer executivo. Mas a única maneira de conhecermos a nós mesmos é através do exercício de perceber a reação dos outros a nossos próprios comportamentos. Somente percebendo o impacto que somos capazes de gerar nas outras pessoas é que somos capazes de avaliar o que realmente somos. Caso contrário, ficaremos para sempre "ouvindo" uma imagem distorcida de nossos comportamentos e atitudes.
Se você tem algum comentário ou sugestão sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.b.
PP
Você já teve a oportunidade de ouvir sua própria voz em alguma gravação. Se teve, provavelmente se surpreendeu com a diferença entre a gravação e a percepção que você tem sobre sua própria voz.
É uma sensação realmente estranha. A diferença entre as vozes é grande e nossa primeira reação é de negar que aquela seja nossa voz. No entanto, dependendo da qualidade do gravador, a voz proveniente do aparelho é muito mais próxima da que as outras pessoas ouvem do que a de nossa própria audição.
Paralelo semelhante podemos fazer sobre a imagem que criamos de nós mesmos, quando confrontada com a percebida pelas outras pessoas. Não estou falando aqui da imagem física, mas da que descreve nossas atitudes, nossas virtudes e nossas falhas.
A grande maioria das pessoas possui uma auto-imagem bastante diferente daquela que percebida pelas pessoas com quem convivem, e isso gera muitos problemas de comunicação e de relacionamento.
Tomemos o exemplo de um executivo que se avalie como participativo e democrático. Para ele, não existe decisão em sua organização que não seja amplamente discutida e, portanto, suportada por todos. Sua auto-imagem é de um executivo que valoriza a participação de todos no processo de decisão e cuja decisão final procura sempre atender ao consenso da maioria.
Pois é. Existe uma grande chance que esse mesmo executivo seja avaliado por seus subordinados o mesmo superiores como sendo autoritário e com capacidade limitada de aceitar a opinião dos outros.
Mas o que será que cria tamanha desconexão?
Em primeiro lugar, está a falta de hábito que a maioria das pessoas tem de "ouvir" sua imagem a partir dos outros. Normalmente ficamos satisfeitos com nossas percepções sobre como nos comportamos e esquecemos de verificar quais foram as reações das outras pessoas. Quanto menos nos preocupamos em entender as percepções dos outros, mais nos convencemos de que estamos corretos, até o ponto em que simplesmente recusamos qualquer comentário que negue nossas próprias percepções. Quando chegamos a esse ponto de "surdez", criamos o cenário perfeito para casos como o relatado acima.
Em segundo lugar está a nossa capacidade de desenvolver justificativas para tudo o que incomoda em nosso próprio comportamento. Se somos muito autoritários, dificultando a participação das pessoas nos processos de decisão, preferimos atribuir a ausência de participação à apatia das pessoas ou ao pouco interesse das mesmas. Se recusamos todas as idéias que nos são apresentadas, preferimos acreditar que elas não seriam boas o suficiente do que admitir que não fomos capazes de perceber o seu real valor.
Seja por um motivo ou pelo outro, pessoas que deixam de "ouvir" sua imagem através dos outros, se afastam da realidade e perdem uma grande oportunidade de desenvolverem o verdadeiro auto-conhecimento. Em vez disso, criam uma imagem fantasiosa de si mesmos, gerando muitos problemas de relacionamento.
Conhecer a si mesmo é muito importante para o sucesso de qualquer executivo. Mas a única maneira de conhecermos a nós mesmos é através do exercício de perceber a reação dos outros a nossos próprios comportamentos. Somente percebendo o impacto que somos capazes de gerar nas outras pessoas é que somos capazes de avaliar o que realmente somos. Caso contrário, ficaremos para sempre "ouvindo" uma imagem distorcida de nossos comportamentos e atitudes.
Se você tem algum comentário ou sugestão sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.b.
PP
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