Olá,
Todo executivo responsável costuma ficar preocupado de vez em quando. A incerteza de atingir os resultados trimestrais, o receio de perder determinado negócio, a insegurança de ser mantido no cargo para o próximo ano são exemplos de preocupações com as quais convivemos em nossas carreiras.
Em algumas situações, a preocupação faz com que os executivos tomem ações que diminuem a possibilidade de confirmação do que os preocupa. Esse tipo de comportamento ajuda a antecipar possíveis obstáculos no caminho e a identificar maneiras de contorná-los ou enfrentá-los. É uma atitude positiva, que ajuda a obter sucesso e que coloca o controle da situação nas mãos do executivo.
Essa relação direta entre a preocupação e a ação que visa minimizá-la me faz preferir chamar esse estado de pré-ocupação, o que me traz a sensação de se ocupar (agir) de forma antecipada. Utilizando essa terminologia, poderíamos dizer que é saudável e recomendável se pré-ocupar pois trata-se de uma antecipação de movimentos que visam reduzir o risco ou minimizar os impactos de eventos não desejáveis.
Muitas vezes a preocupação traz estresse e frustração ao executivo. Isso acontece quando a antecipação da possibilidade de ocorrência de eventos indesejáveis não é acompanhada de um plano de ação, ao contrário, faz com que o seu foco saia do campo da ação e vá para o da especulação. Nesse momento, ele passa da posição de protagonista para a de possível vítima, o que é uma atitude negativa e que não o ajuda a sair da dificuldade.
Um executivo que funciona boa parte de seu tempo no modo de preocupação tem uma tendência a ser mais pessimista e a avaliar as condições em torno de si como mais adversas. Essa atitude o torna mais inseguro e faz com que suas decisões sejam mais demoradas e, muitas vezes, assumindo que o pior será inevitável.
Por outro lado, um executivo mais orientado para o modo de pré-ocupação é mais otimista e produtivo. Ele percebe os possíveis riscos a seus objetivos e trata de lidar com eles de maneira antecipada, procurando alternativas para contornar e suplantar os obstáculos. Essa atitude positiva perante as dificuldades faz com que ele seja mais seguro e mais ágil no seu processo de decisão. Ele sabe que as dificuldades existem mas tem sempre um plano para lidar com elas.
Não tenho o objetivo de cunhar novos termos, mas gosto de brincar com a diferença entre os termos preocupação e pré-ocupação por que acho uma boa maneira de perceber a diferença de atitude que podemos ter em relação às possibilidades que o futuro nos reserva.
Na próxima vez em que você perceber a possibilidade de um problema a frente, pense se você está se preocupando ou se pré-ocupando. Se a opção for a primeira, melhor mudar de atitude e pensar nas dificuldades de maneira diferente.
Se você tiver exemplos sobre atitudes de preocupação e de pré-ocupação e quiser compartilhar comigo. Por favor, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Será de grande ajuda.
PP
sexta-feira, 11 de abril de 2008
terça-feira, 8 de abril de 2008
Estrelas, Carregadores de Piano e Habitantes
Olá,
A maioria das grandes empresas tem ou já teve um programa de desenvolvimento de novos talentos. A idéia por trás desses programas é identificar o pessoal mais jovem e com grande potencial de desenvolvimento e criar condições para que essas pessoas sejam incentivadas a buscar maiores desafios dentro da própria organização.
Pessoalmente acho que as empresas devem investir no potencial das pessoas, mas tenho um pouco de preocupação com a maneira como esses programas são concebidos e administrados. A idéia de selecionar algumas pessoas e rotulá-las como talentos a serem desenvolvidos não me agrada, primeiro por que questiono o benefício para um jovem profissional de ser precocemente chamado de talento, segundo por que percebo um grande impacto negativo sobre aqueles que não são selecionados.
Essa discussão me leva a uma analogia que o Professor Pedro Mandelli apresentava em suas aulas sobre gestão de pessoas no MBA da Dom Cabral. Ele falava de três categorias de pessoas que coabitavam nas empresas: as estrelas, os carregadores de piano e os habitantes.
As estrelas são as pessoas que por sua habilidade interpessoal, aliada a determinado grau de competência técnica e/ou administrativa, são reconhecidas como as mais brilhantes e destacadas da organização. Elas podem ser extremante competentes ou não, mas sua capacidade de promover suas realizações e de justificar suas falhas é tão bem desenvolvida que são sempre vistas como bem sucedidas.
As estrelas costumam ter carreiras meteóricas (desculpem-me pelo trocadilho), chegando a cargos elevados em um tempo relativamente curto. Esse tempo curto de crescimento profissional, abrevia o processo de desenvolvimento e faz com que falhas de formação existentes se tornem cada vez mais evidentes. Não é raro encontrar estrelas que brilham fortemente por alguns anos e depois entram em decadência e são obrigadas a abandonar seus cargos por falta de competência técnica. Isso não quer dizer que essas pessoas não possuem potencial para ocupar cargos mais importantes, elas apenas foram promovidas antes do tempo e são mais vítimas do que vilãs.
Não tão brilhantes como as estrelas, mas com capacidade muitas vezes superior ao delas, estão os carregadores de piano. São pessoas comprovadamente competentes, que conhecem bem a organização, e fazem o possível para manter as coisas funcionando. Em geral são profissionais mais experientes, mas que não tiveram a oportunidade de crescer tão rapidamente na organização. Sua capacidade de manter as coisas em ordem e de vencer os obstáculos do dia a dia faz com que a organização tenha muito medo de movê-los, o que limita sua capacidade de crescer.
Os Carregadores de Piano são fundamentais para o sucesso da organização. Sem eles, uma empresa está com seus dias contados, mas isso poucas vezes é reconhecido. As empresas deveriam ter mais carregadores de piano e, se possível, trabalhar para que eles também sejam reconhecidos como estrelas. Minha visão é de que qualquer estrela deveria provar ser capaz de carregar o piano, antes de ser alçada à categoria de estrela.
Nem todos os carregadores de piano querem ser estrelas. Alguns preferem se manter na função de carregadores de piano e não há mal nesse tipo de pensamento. Afinal, não existem cargos altos para todos em uma organização e contar com pessoas que estão satisfeitas com suas atribuições atuais é muito bom.
A última categoria de pessoas são os chamados habitantes. São pessoas que definitivamente não são estrelas mas não possuem a mesma tenacidade e competência dos carregadores de piano. Elas fazem o seu trabalho de forma aceitável mas não vão além de determinados limites, estão satisfeitas com sua condição de trabalho, e consideram a empresa como uma forma de manter suas famílias.
Mais uma vez, não há problema em termos vários habitantes nas organizações. Eles são tão importantes quanto os carregadores de piano e as estrelas, principalmente por que realizam tarefas que nenhuma das outras categorias gostaria de realizar.
Um organização equilibrada deve possuir algumas estrelas, vários carregadores de piano e muitos habitantes. Além disso, o ideal é que estrelas sejam elevadas a essa categoria somente depois de demonstrarem sua capacidade de carregarem piano. Por sua vez, todos os habitantes devem ser incentivados a assumirem posições de carregadores de piano, sem que isso se apresente como mandatório para a permanência na organização.
A analogia acima é interessante para entender como as organizações funcionam e que papel cada um de nós exerce nas mesmas, mas não deixa de ser uma forma de rotular as pessoas e, portanto, seu uso deve ser evitado como instrumento de desenvolvimento organizacional. Por favor, evite sair por aí chamando seus colegas ou subordinados de estrelas, carregadores de piano ou habitantes. Você pode ofender muita gente...
A verdade é que todos nós assumimos os três papéis em alguns momentos. Uma mesma pessoa pode ser uma estrela em determinado assunto e um simples habitante em outro. Da mesma forma, podemos ser estrelas em determinado projeto e verdadeiros carregadores de piano em outros. Como tudo na vida real, somos parte de um mosaico de cores e tonalidades diferentes, que variam no tempo e no espaço. Nada é fixo e, portanto, rótulos devem ser evitados.
É por conta dos pontos levantados acima que não sou simpático a programas de desenvolvimento de novos talentos. Em princípio, prefiro não rotular pessoas ou grupos, o que está implícito nesse tipo de programa. Mesmo que aceitasse rotular, creio que a tentativa de definir precocemente quem deve ou não ser um talento no futuro é mais danosa do que benéfica. Somente o tempo é capaz de dizer quem será capaz de se desenvolver e em que área específica. Se queremos maximizar nossas chances de encontrar as verdadeiras estrelas, devemos dar a todos a oportunidade de enfrentar desafios e demonstrar sua capacidade de carregar pianos e sua vontade de brilhar na organização.
Se você tem comentários ou sugestões sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
A maioria das grandes empresas tem ou já teve um programa de desenvolvimento de novos talentos. A idéia por trás desses programas é identificar o pessoal mais jovem e com grande potencial de desenvolvimento e criar condições para que essas pessoas sejam incentivadas a buscar maiores desafios dentro da própria organização.
Pessoalmente acho que as empresas devem investir no potencial das pessoas, mas tenho um pouco de preocupação com a maneira como esses programas são concebidos e administrados. A idéia de selecionar algumas pessoas e rotulá-las como talentos a serem desenvolvidos não me agrada, primeiro por que questiono o benefício para um jovem profissional de ser precocemente chamado de talento, segundo por que percebo um grande impacto negativo sobre aqueles que não são selecionados.
Essa discussão me leva a uma analogia que o Professor Pedro Mandelli apresentava em suas aulas sobre gestão de pessoas no MBA da Dom Cabral. Ele falava de três categorias de pessoas que coabitavam nas empresas: as estrelas, os carregadores de piano e os habitantes.
As estrelas são as pessoas que por sua habilidade interpessoal, aliada a determinado grau de competência técnica e/ou administrativa, são reconhecidas como as mais brilhantes e destacadas da organização. Elas podem ser extremante competentes ou não, mas sua capacidade de promover suas realizações e de justificar suas falhas é tão bem desenvolvida que são sempre vistas como bem sucedidas.
As estrelas costumam ter carreiras meteóricas (desculpem-me pelo trocadilho), chegando a cargos elevados em um tempo relativamente curto. Esse tempo curto de crescimento profissional, abrevia o processo de desenvolvimento e faz com que falhas de formação existentes se tornem cada vez mais evidentes. Não é raro encontrar estrelas que brilham fortemente por alguns anos e depois entram em decadência e são obrigadas a abandonar seus cargos por falta de competência técnica. Isso não quer dizer que essas pessoas não possuem potencial para ocupar cargos mais importantes, elas apenas foram promovidas antes do tempo e são mais vítimas do que vilãs.
Não tão brilhantes como as estrelas, mas com capacidade muitas vezes superior ao delas, estão os carregadores de piano. São pessoas comprovadamente competentes, que conhecem bem a organização, e fazem o possível para manter as coisas funcionando. Em geral são profissionais mais experientes, mas que não tiveram a oportunidade de crescer tão rapidamente na organização. Sua capacidade de manter as coisas em ordem e de vencer os obstáculos do dia a dia faz com que a organização tenha muito medo de movê-los, o que limita sua capacidade de crescer.
Os Carregadores de Piano são fundamentais para o sucesso da organização. Sem eles, uma empresa está com seus dias contados, mas isso poucas vezes é reconhecido. As empresas deveriam ter mais carregadores de piano e, se possível, trabalhar para que eles também sejam reconhecidos como estrelas. Minha visão é de que qualquer estrela deveria provar ser capaz de carregar o piano, antes de ser alçada à categoria de estrela.
Nem todos os carregadores de piano querem ser estrelas. Alguns preferem se manter na função de carregadores de piano e não há mal nesse tipo de pensamento. Afinal, não existem cargos altos para todos em uma organização e contar com pessoas que estão satisfeitas com suas atribuições atuais é muito bom.
A última categoria de pessoas são os chamados habitantes. São pessoas que definitivamente não são estrelas mas não possuem a mesma tenacidade e competência dos carregadores de piano. Elas fazem o seu trabalho de forma aceitável mas não vão além de determinados limites, estão satisfeitas com sua condição de trabalho, e consideram a empresa como uma forma de manter suas famílias.
Mais uma vez, não há problema em termos vários habitantes nas organizações. Eles são tão importantes quanto os carregadores de piano e as estrelas, principalmente por que realizam tarefas que nenhuma das outras categorias gostaria de realizar.
Um organização equilibrada deve possuir algumas estrelas, vários carregadores de piano e muitos habitantes. Além disso, o ideal é que estrelas sejam elevadas a essa categoria somente depois de demonstrarem sua capacidade de carregarem piano. Por sua vez, todos os habitantes devem ser incentivados a assumirem posições de carregadores de piano, sem que isso se apresente como mandatório para a permanência na organização.
A analogia acima é interessante para entender como as organizações funcionam e que papel cada um de nós exerce nas mesmas, mas não deixa de ser uma forma de rotular as pessoas e, portanto, seu uso deve ser evitado como instrumento de desenvolvimento organizacional. Por favor, evite sair por aí chamando seus colegas ou subordinados de estrelas, carregadores de piano ou habitantes. Você pode ofender muita gente...
A verdade é que todos nós assumimos os três papéis em alguns momentos. Uma mesma pessoa pode ser uma estrela em determinado assunto e um simples habitante em outro. Da mesma forma, podemos ser estrelas em determinado projeto e verdadeiros carregadores de piano em outros. Como tudo na vida real, somos parte de um mosaico de cores e tonalidades diferentes, que variam no tempo e no espaço. Nada é fixo e, portanto, rótulos devem ser evitados.
É por conta dos pontos levantados acima que não sou simpático a programas de desenvolvimento de novos talentos. Em princípio, prefiro não rotular pessoas ou grupos, o que está implícito nesse tipo de programa. Mesmo que aceitasse rotular, creio que a tentativa de definir precocemente quem deve ou não ser um talento no futuro é mais danosa do que benéfica. Somente o tempo é capaz de dizer quem será capaz de se desenvolver e em que área específica. Se queremos maximizar nossas chances de encontrar as verdadeiras estrelas, devemos dar a todos a oportunidade de enfrentar desafios e demonstrar sua capacidade de carregar pianos e sua vontade de brilhar na organização.
Se você tem comentários ou sugestões sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
segunda-feira, 31 de março de 2008
Por que as Empresas não Crescem?
Olá,
Segundo dados do SEBRAE, 60% das empresas deixam de existir nos primeiros quatro anos de vida. Elas são incapazes de crescer de forma sustentável e acabam deixando de existir quando os investidores atingem seu limite de capacidade de investimento ou de administração de riscos. É a chamada mortalidade infantil das empresas.
Mas o que podemos dizer de empresas maiores e mais antigas, aquelas que passaram pela fase de mortalidade infantil e foram capazes de alcançar notoriedade no mercado? Será que elas também podem deixar de crescer e até mesmo morrer?
Em recente pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, o desempenho das maiores empresas do mercado brasileiro foram analisados por um período de 33 anos (1973 a 2006), tomando por base sua participação no ranking das 500 Maiores e Melhores da revista Exame durante esse período. As principais conclusões foram as seguintes:
383 empresas (76,6%) deixaram o ranking – 22,7% por falência ou fechamento e 45,5% por fusão ou aquisição;
117 empresas (23,4%) conseguiram manter-se no ranking, e tiveram como fator de sobrevivência um crescimento em média 2,5 vezes acima do PIB nacional.
Isso demonstra na prática que tanto empresas pequenas e jovens quanto empresas maiores e maduras podem sofrer de falta de crescimento. Mais ainda, demonstra que em um período mais longo, a grande maioria das empresas terá problemas de crescimento pelo menos por determinado período.
Em uma tentativa de entender os motivos que levaram as empresas a se manter no ranking das maiores e melhores, a FDC investigou a história de algumas das empresas analisadas e constatou que a capacidade de planejamento e o processo sucessório foram decisivos para o crescimento continuado das empresas que se mantiveram no ranking. Nem mesmo itens como qualidade do ambiente de trabalho ou capacidade de inovação foram tão importantes quanto a disciplina de planejar o futuro e gerenciar o processo de sucessão.
Ao perguntar aos executivos das atuais maiores e melhores quanto o crescimento sustentável é estratégico para suas organizações, A FDC constatou que 90% a 98% dos executivos, dependendo do setor da economia, afirmam ser muito importante e estratégico. Esses mesmos executivos, quando perguntados se suas empresas estão crescendo adequadamente, respondem em sua maioria (91% a 93%) que não.
Os principais motivos para que o crescimento dessas empresas não ocorra conforme o desejo são:
20,0% processos inadequados;
20,0% recursos humanos limitados;
16,9% acesso limitado a capital ou formas de financiamento;
10,8% capacidade operacional limitada;
13,8% acesso limitado a mercados;
7,7% infra-estrutura de TI inadequada;
6,2% problemas de logística
As próprias respostas comprovam a importância que o planejamento tem na geração de crescimento. Os próprios executivos atribuem a falta de crescimento a fatores limitantes que, em sua grande maioria, estão sob sua própria responsabilidade. Fatores que poderiam deixar de ser gargalos do crescimento se sua necessidade fosse planejada com antecedência e houvesse um esforço coordenado por desenvolvê-los na medida e no tempo necessário para suportar o crescimento da organização.
Em vez disso, vemos a maioria das empresas concentrando seus esforços na execução de curto prazo, com seus executivos gastando muito mais energia para justificar ou comemorar os resultados do passado do que na construção dos fatores que garantirão o crescimento futuro.
Por outro lado, a busca da eficiência operacional máxima desvia quase toda a atenção dos executivos para a parcela custos da equação de geração de lucros. Quase nenhum tempo é gasto pensando em maneiras de gerar novas receitas, seja pela busca de novos mercados, seja pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços. A necessidade de entregar resultados de curto prazo faz com que todos os esforços sejam concentrados nas ações que geram resultados mais rapidamente e o corte de custos desponta como a mais eficiente arma nessa guerra.
O foco no controle de despesas e na redução e custos dificilmente deixa espaço para o desenvolvimento de recursos humanos ou da capacidade operacional da organização, o que acentua a dificuldade de crescimento, realimentando a necessidade de aumentar ainda mais a eficiência operacional.
Quanto menos se investe no desenvolvimento de recursos humanos, em capacidade operacional e em novos produtos e soluções, mais difícil é crescer, e o resultado pode ser uma redução significativa do crescimento ou até mesmo a redução do faturamento. A empresa fica vulnerável e qualquer oscilação mais importante no cenário econômico poderá representar o seu desaparecimento.
Para garantir crescimento sustentável é necessário investir de forma contínua no desenvolvimento da capacidade operacional e na oferta de produtos e serviços. Novos mercados devem ser explorados e os mercados atuais devem ser monitorados cuidadosamente, avaliando a capacidade da empresa em manter-se competitiva.
Ênfase especial deve ser dada no desenvolvimento dos recursos humanos e no processo de sucessão do corpo gerencial. Deve haver investimento constante no aprimoramento das pessoas e um processo vigoroso de busca e desenvolvimento de novos talentos deve ser prioridade. Executivos devem ser incentivados a desenvolver seus sucessores e sua designação a novos desafios deve estar vinculada a essa responsabilidade.
Crescer exige disciplina de planejamento e execução, aliada a capacidade de avaliar o ambiente, suas oportunidades e ameaças. Não é tarefa fácil mas totalmente possível se os executivos da organização realmente dão prioridade ao tema.
Se você tem comentários sobre os fatores que levam ao crescimento, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Seu comentário será de grande ajuda.
PP
Segundo dados do SEBRAE, 60% das empresas deixam de existir nos primeiros quatro anos de vida. Elas são incapazes de crescer de forma sustentável e acabam deixando de existir quando os investidores atingem seu limite de capacidade de investimento ou de administração de riscos. É a chamada mortalidade infantil das empresas.
Mas o que podemos dizer de empresas maiores e mais antigas, aquelas que passaram pela fase de mortalidade infantil e foram capazes de alcançar notoriedade no mercado? Será que elas também podem deixar de crescer e até mesmo morrer?
Em recente pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, o desempenho das maiores empresas do mercado brasileiro foram analisados por um período de 33 anos (1973 a 2006), tomando por base sua participação no ranking das 500 Maiores e Melhores da revista Exame durante esse período. As principais conclusões foram as seguintes:
383 empresas (76,6%) deixaram o ranking – 22,7% por falência ou fechamento e 45,5% por fusão ou aquisição;
117 empresas (23,4%) conseguiram manter-se no ranking, e tiveram como fator de sobrevivência um crescimento em média 2,5 vezes acima do PIB nacional.
Isso demonstra na prática que tanto empresas pequenas e jovens quanto empresas maiores e maduras podem sofrer de falta de crescimento. Mais ainda, demonstra que em um período mais longo, a grande maioria das empresas terá problemas de crescimento pelo menos por determinado período.
Em uma tentativa de entender os motivos que levaram as empresas a se manter no ranking das maiores e melhores, a FDC investigou a história de algumas das empresas analisadas e constatou que a capacidade de planejamento e o processo sucessório foram decisivos para o crescimento continuado das empresas que se mantiveram no ranking. Nem mesmo itens como qualidade do ambiente de trabalho ou capacidade de inovação foram tão importantes quanto a disciplina de planejar o futuro e gerenciar o processo de sucessão.
Ao perguntar aos executivos das atuais maiores e melhores quanto o crescimento sustentável é estratégico para suas organizações, A FDC constatou que 90% a 98% dos executivos, dependendo do setor da economia, afirmam ser muito importante e estratégico. Esses mesmos executivos, quando perguntados se suas empresas estão crescendo adequadamente, respondem em sua maioria (91% a 93%) que não.
Os principais motivos para que o crescimento dessas empresas não ocorra conforme o desejo são:
20,0% processos inadequados;
20,0% recursos humanos limitados;
16,9% acesso limitado a capital ou formas de financiamento;
10,8% capacidade operacional limitada;
13,8% acesso limitado a mercados;
7,7% infra-estrutura de TI inadequada;
6,2% problemas de logística
As próprias respostas comprovam a importância que o planejamento tem na geração de crescimento. Os próprios executivos atribuem a falta de crescimento a fatores limitantes que, em sua grande maioria, estão sob sua própria responsabilidade. Fatores que poderiam deixar de ser gargalos do crescimento se sua necessidade fosse planejada com antecedência e houvesse um esforço coordenado por desenvolvê-los na medida e no tempo necessário para suportar o crescimento da organização.
Em vez disso, vemos a maioria das empresas concentrando seus esforços na execução de curto prazo, com seus executivos gastando muito mais energia para justificar ou comemorar os resultados do passado do que na construção dos fatores que garantirão o crescimento futuro.
Por outro lado, a busca da eficiência operacional máxima desvia quase toda a atenção dos executivos para a parcela custos da equação de geração de lucros. Quase nenhum tempo é gasto pensando em maneiras de gerar novas receitas, seja pela busca de novos mercados, seja pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços. A necessidade de entregar resultados de curto prazo faz com que todos os esforços sejam concentrados nas ações que geram resultados mais rapidamente e o corte de custos desponta como a mais eficiente arma nessa guerra.
O foco no controle de despesas e na redução e custos dificilmente deixa espaço para o desenvolvimento de recursos humanos ou da capacidade operacional da organização, o que acentua a dificuldade de crescimento, realimentando a necessidade de aumentar ainda mais a eficiência operacional.
Quanto menos se investe no desenvolvimento de recursos humanos, em capacidade operacional e em novos produtos e soluções, mais difícil é crescer, e o resultado pode ser uma redução significativa do crescimento ou até mesmo a redução do faturamento. A empresa fica vulnerável e qualquer oscilação mais importante no cenário econômico poderá representar o seu desaparecimento.
Para garantir crescimento sustentável é necessário investir de forma contínua no desenvolvimento da capacidade operacional e na oferta de produtos e serviços. Novos mercados devem ser explorados e os mercados atuais devem ser monitorados cuidadosamente, avaliando a capacidade da empresa em manter-se competitiva.
Ênfase especial deve ser dada no desenvolvimento dos recursos humanos e no processo de sucessão do corpo gerencial. Deve haver investimento constante no aprimoramento das pessoas e um processo vigoroso de busca e desenvolvimento de novos talentos deve ser prioridade. Executivos devem ser incentivados a desenvolver seus sucessores e sua designação a novos desafios deve estar vinculada a essa responsabilidade.
Crescer exige disciplina de planejamento e execução, aliada a capacidade de avaliar o ambiente, suas oportunidades e ameaças. Não é tarefa fácil mas totalmente possível se os executivos da organização realmente dão prioridade ao tema.
Se você tem comentários sobre os fatores que levam ao crescimento, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Seu comentário será de grande ajuda.
PP
quinta-feira, 27 de março de 2008
Excelentes Executivos e Péssimos Pais
Olá,
A maioria dos executivos se considera capaz de lidar com várias coisas ao mesmo tempo e se julga um bom administrador de prioridades. Uma breve avaliação de suas agendas e de seus resultados comprova que esses atributos são realmente comuns nas pessoas com maior sucesso em suas carreiras.
Mas se é verdade que esses executivos são capazes de administrar altos volumes de trabalho e, ao mesmo tempo, priorizar o que é mais importante, por que será que existem tantos filhos de executivos que se ressentem da falta de presença de seus pais? Pior ainda, por que tantos executivos são forçados a lidar com verdadeiras rupturas de relacionamento com seus próprios filhos? Sendo os filhos uma de nossas maiores prioridades, não seria incoerente chegar a esse tipo de situação?
A verdade é que todos temos limitações em nossa capacidade de administrar responsabilidades e suas prioridades. Por mais organizados que sejamos, a partir de determinado momento, somos incapazes de atender a todas as demandas que surgem e começamos a transbordar, como uma caixa de água que recebe mais líquido do que é capaz de consumir. Ainda que sejamos hábeis em deixar por último as questões menos relevantes, aos poucos somos levados a uma situação em que descartamos também o que é fundamental e é quando os grandes problemas começam a acontecer.
No exemplo da relação entre o trabalho e os filhos essa limitação fica mais do que clara. A não ser em casos muito especiais, ninguém abandona seus filhos por não considerá-los importantes. Ao contrário, é a importância deles que faz com que muitos executivos trabalhem incansavelmente, sempre em busca de garantir o conforto e a segurança que eles merecem ter. Como conseqüência, convivem pouco com seus próprios filhos, deixando-os com a impressão de não serem tão importantes assim.
Durante a infância essa ausência e normalmente negligenciada pelos pais, que entendem que no futuro terão mais oportunidades de conviver com seus filhos. A experiência mostra, no entanto, que esse afastamento se aprofunda e, com muita freqüência, se transforma em mágoa e ressentimento. Quando chega a adolescência, as pequenas decepções se transformam em profundas divergências e o relacionamento entre pai e filho é abalado de forma perigosa e muitas vezes irreversível.
Esse fenômeno, que até pouco tempo era quase um "privilégio" dos homens, está se tornando muito comum também entre as mulheres que colocam maior ênfase em suas carreiras profissionais. Ainda que de forma não intencional, estamos criando uma legião de filhos funcionalmente órfãos em nossa sociedade, e isso não é nada bom.
Mesmo que você ache que é capaz de administrar tudo ao mesmo tempo ou que poderá se esforçar um pouco mais agora para aproveitar a convivência com seus filhos no futuro, não se engane. Cada momento de convivência que você deixar de ter no presente será perdido e não retornará nunca mais. Por mais cruel e pessimista que possa parecer essa afirmação, não existe garantia nenhuma de que você terá um futuro a ser compartilhado com o seu filho e cada momento deve ser aproveitado da melhor maneira possível.
Quando a necessidade de prover conforto e segurança o impelir a trabalhar muito mais do que o desejável, lembre-se de que a criança acompanhada de seu pai se sente mais segura, independente de qual seja o nível de perigo a que esteja submetida. Lembre-se também de que as coisas mais importantes de nossa vida são grátis e não precisam e nem podem ser compradas. Um passeio no parque, uma luta no colchão do quarto, ver as nuvens mudando de formato, sentir o balançar de um colo macio e acolhedor, são experiências muito mais importantes do que qualquer bem material que possa ser comprado.
Se você ainda tem dúvidas, fale com seus colegas mais velhos. Ouça as estórias que eles têm para contar e não subestime a importância desse tema.
Ser um bom pai, ou mãe, não é tão difícil assim, mas exige dedicação e tempo disponível. Não é uma questão de colocar seus filhos na lista de prioridades pois eles provavelmente já estão. A questão é colocar a convivência e o relacionamento com eles nessa lista em posição mais alta do que a obtenção pura e simples de bens materiais que os possam dar conforto e segurança.
Se você tem comentários sobre esse tema ou alguma estória para contar, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
A maioria dos executivos se considera capaz de lidar com várias coisas ao mesmo tempo e se julga um bom administrador de prioridades. Uma breve avaliação de suas agendas e de seus resultados comprova que esses atributos são realmente comuns nas pessoas com maior sucesso em suas carreiras.
Mas se é verdade que esses executivos são capazes de administrar altos volumes de trabalho e, ao mesmo tempo, priorizar o que é mais importante, por que será que existem tantos filhos de executivos que se ressentem da falta de presença de seus pais? Pior ainda, por que tantos executivos são forçados a lidar com verdadeiras rupturas de relacionamento com seus próprios filhos? Sendo os filhos uma de nossas maiores prioridades, não seria incoerente chegar a esse tipo de situação?
A verdade é que todos temos limitações em nossa capacidade de administrar responsabilidades e suas prioridades. Por mais organizados que sejamos, a partir de determinado momento, somos incapazes de atender a todas as demandas que surgem e começamos a transbordar, como uma caixa de água que recebe mais líquido do que é capaz de consumir. Ainda que sejamos hábeis em deixar por último as questões menos relevantes, aos poucos somos levados a uma situação em que descartamos também o que é fundamental e é quando os grandes problemas começam a acontecer.
No exemplo da relação entre o trabalho e os filhos essa limitação fica mais do que clara. A não ser em casos muito especiais, ninguém abandona seus filhos por não considerá-los importantes. Ao contrário, é a importância deles que faz com que muitos executivos trabalhem incansavelmente, sempre em busca de garantir o conforto e a segurança que eles merecem ter. Como conseqüência, convivem pouco com seus próprios filhos, deixando-os com a impressão de não serem tão importantes assim.
Durante a infância essa ausência e normalmente negligenciada pelos pais, que entendem que no futuro terão mais oportunidades de conviver com seus filhos. A experiência mostra, no entanto, que esse afastamento se aprofunda e, com muita freqüência, se transforma em mágoa e ressentimento. Quando chega a adolescência, as pequenas decepções se transformam em profundas divergências e o relacionamento entre pai e filho é abalado de forma perigosa e muitas vezes irreversível.
Esse fenômeno, que até pouco tempo era quase um "privilégio" dos homens, está se tornando muito comum também entre as mulheres que colocam maior ênfase em suas carreiras profissionais. Ainda que de forma não intencional, estamos criando uma legião de filhos funcionalmente órfãos em nossa sociedade, e isso não é nada bom.
Mesmo que você ache que é capaz de administrar tudo ao mesmo tempo ou que poderá se esforçar um pouco mais agora para aproveitar a convivência com seus filhos no futuro, não se engane. Cada momento de convivência que você deixar de ter no presente será perdido e não retornará nunca mais. Por mais cruel e pessimista que possa parecer essa afirmação, não existe garantia nenhuma de que você terá um futuro a ser compartilhado com o seu filho e cada momento deve ser aproveitado da melhor maneira possível.
Quando a necessidade de prover conforto e segurança o impelir a trabalhar muito mais do que o desejável, lembre-se de que a criança acompanhada de seu pai se sente mais segura, independente de qual seja o nível de perigo a que esteja submetida. Lembre-se também de que as coisas mais importantes de nossa vida são grátis e não precisam e nem podem ser compradas. Um passeio no parque, uma luta no colchão do quarto, ver as nuvens mudando de formato, sentir o balançar de um colo macio e acolhedor, são experiências muito mais importantes do que qualquer bem material que possa ser comprado.
Se você ainda tem dúvidas, fale com seus colegas mais velhos. Ouça as estórias que eles têm para contar e não subestime a importância desse tema.
Ser um bom pai, ou mãe, não é tão difícil assim, mas exige dedicação e tempo disponível. Não é uma questão de colocar seus filhos na lista de prioridades pois eles provavelmente já estão. A questão é colocar a convivência e o relacionamento com eles nessa lista em posição mais alta do que a obtenção pura e simples de bens materiais que os possam dar conforto e segurança.
Se você tem comentários sobre esse tema ou alguma estória para contar, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
quarta-feira, 12 de março de 2008
O Executivo e sua Auto-imagem
Olá,
Você já teve a oportunidade de ouvir sua própria voz em alguma gravação. Se teve, provavelmente se surpreendeu com a diferença entre a gravação e a percepção que você tem sobre sua própria voz.
É uma sensação realmente estranha. A diferença entre as vozes é grande e nossa primeira reação é de negar que aquela seja nossa voz. No entanto, dependendo da qualidade do gravador, a voz proveniente do aparelho é muito mais próxima da que as outras pessoas ouvem do que a de nossa própria audição.
Paralelo semelhante podemos fazer sobre a imagem que criamos de nós mesmos, quando confrontada com a percebida pelas outras pessoas. Não estou falando aqui da imagem física, mas da que descreve nossas atitudes, nossas virtudes e nossas falhas.
A grande maioria das pessoas possui uma auto-imagem bastante diferente daquela que percebida pelas pessoas com quem convivem, e isso gera muitos problemas de comunicação e de relacionamento.
Tomemos o exemplo de um executivo que se avalie como participativo e democrático. Para ele, não existe decisão em sua organização que não seja amplamente discutida e, portanto, suportada por todos. Sua auto-imagem é de um executivo que valoriza a participação de todos no processo de decisão e cuja decisão final procura sempre atender ao consenso da maioria.
Pois é. Existe uma grande chance que esse mesmo executivo seja avaliado por seus subordinados o mesmo superiores como sendo autoritário e com capacidade limitada de aceitar a opinião dos outros.
Mas o que será que cria tamanha desconexão?
Em primeiro lugar, está a falta de hábito que a maioria das pessoas tem de "ouvir" sua imagem a partir dos outros. Normalmente ficamos satisfeitos com nossas percepções sobre como nos comportamos e esquecemos de verificar quais foram as reações das outras pessoas. Quanto menos nos preocupamos em entender as percepções dos outros, mais nos convencemos de que estamos corretos, até o ponto em que simplesmente recusamos qualquer comentário que negue nossas próprias percepções. Quando chegamos a esse ponto de "surdez", criamos o cenário perfeito para casos como o relatado acima.
Em segundo lugar está a nossa capacidade de desenvolver justificativas para tudo o que incomoda em nosso próprio comportamento. Se somos muito autoritários, dificultando a participação das pessoas nos processos de decisão, preferimos atribuir a ausência de participação à apatia das pessoas ou ao pouco interesse das mesmas. Se recusamos todas as idéias que nos são apresentadas, preferimos acreditar que elas não seriam boas o suficiente do que admitir que não fomos capazes de perceber o seu real valor.
Seja por um motivo ou pelo outro, pessoas que deixam de "ouvir" sua imagem através dos outros, se afastam da realidade e perdem uma grande oportunidade de desenvolverem o verdadeiro auto-conhecimento. Em vez disso, criam uma imagem fantasiosa de si mesmos, gerando muitos problemas de relacionamento.
Conhecer a si mesmo é muito importante para o sucesso de qualquer executivo. Mas a única maneira de conhecermos a nós mesmos é através do exercício de perceber a reação dos outros a nossos próprios comportamentos. Somente percebendo o impacto que somos capazes de gerar nas outras pessoas é que somos capazes de avaliar o que realmente somos. Caso contrário, ficaremos para sempre "ouvindo" uma imagem distorcida de nossos comportamentos e atitudes.
Se você tem algum comentário ou sugestão sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.b.
PP
Você já teve a oportunidade de ouvir sua própria voz em alguma gravação. Se teve, provavelmente se surpreendeu com a diferença entre a gravação e a percepção que você tem sobre sua própria voz.
É uma sensação realmente estranha. A diferença entre as vozes é grande e nossa primeira reação é de negar que aquela seja nossa voz. No entanto, dependendo da qualidade do gravador, a voz proveniente do aparelho é muito mais próxima da que as outras pessoas ouvem do que a de nossa própria audição.
Paralelo semelhante podemos fazer sobre a imagem que criamos de nós mesmos, quando confrontada com a percebida pelas outras pessoas. Não estou falando aqui da imagem física, mas da que descreve nossas atitudes, nossas virtudes e nossas falhas.
A grande maioria das pessoas possui uma auto-imagem bastante diferente daquela que percebida pelas pessoas com quem convivem, e isso gera muitos problemas de comunicação e de relacionamento.
Tomemos o exemplo de um executivo que se avalie como participativo e democrático. Para ele, não existe decisão em sua organização que não seja amplamente discutida e, portanto, suportada por todos. Sua auto-imagem é de um executivo que valoriza a participação de todos no processo de decisão e cuja decisão final procura sempre atender ao consenso da maioria.
Pois é. Existe uma grande chance que esse mesmo executivo seja avaliado por seus subordinados o mesmo superiores como sendo autoritário e com capacidade limitada de aceitar a opinião dos outros.
Mas o que será que cria tamanha desconexão?
Em primeiro lugar, está a falta de hábito que a maioria das pessoas tem de "ouvir" sua imagem a partir dos outros. Normalmente ficamos satisfeitos com nossas percepções sobre como nos comportamos e esquecemos de verificar quais foram as reações das outras pessoas. Quanto menos nos preocupamos em entender as percepções dos outros, mais nos convencemos de que estamos corretos, até o ponto em que simplesmente recusamos qualquer comentário que negue nossas próprias percepções. Quando chegamos a esse ponto de "surdez", criamos o cenário perfeito para casos como o relatado acima.
Em segundo lugar está a nossa capacidade de desenvolver justificativas para tudo o que incomoda em nosso próprio comportamento. Se somos muito autoritários, dificultando a participação das pessoas nos processos de decisão, preferimos atribuir a ausência de participação à apatia das pessoas ou ao pouco interesse das mesmas. Se recusamos todas as idéias que nos são apresentadas, preferimos acreditar que elas não seriam boas o suficiente do que admitir que não fomos capazes de perceber o seu real valor.
Seja por um motivo ou pelo outro, pessoas que deixam de "ouvir" sua imagem através dos outros, se afastam da realidade e perdem uma grande oportunidade de desenvolverem o verdadeiro auto-conhecimento. Em vez disso, criam uma imagem fantasiosa de si mesmos, gerando muitos problemas de relacionamento.
Conhecer a si mesmo é muito importante para o sucesso de qualquer executivo. Mas a única maneira de conhecermos a nós mesmos é através do exercício de perceber a reação dos outros a nossos próprios comportamentos. Somente percebendo o impacto que somos capazes de gerar nas outras pessoas é que somos capazes de avaliar o que realmente somos. Caso contrário, ficaremos para sempre "ouvindo" uma imagem distorcida de nossos comportamentos e atitudes.
Se você tem algum comentário ou sugestão sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.b.
PP
terça-feira, 11 de março de 2008
Encontrando Velhos Amigos
Olá,
Há algumas semanas tomei a decisão de procurar os grandes amigos que tive durante o período de faculdade. Esse ano completamos 25 anos de formados e achei que seria uma bela oportunidade de nos encontrarmos novamente.
Ainda estou em busca da maioria das pessoas e aproveito para divulgar nossa intenção aqui no Blog. Se você foi ou conhece alguém da turma de engenharia elétrica da UFRJ que se formou 1983, entre em contato comigo no e-mail paulo.pinho@uol.com.br. Queremos reunir o maior número possível de pessoas nesse encontro.
Apesar e ainda faltarem muitos amigos para reencontrar, o pessoal que era mais próximo já apareceu e algumas observações já podem ser feitas.
Em primeiro lugar, o tempo agiu sobre todos nós. Os jovens de vinte poucos anos que conviveram naquela época, matando aula para beber e jogar conversa fiada nos bares do Rio de Janeiro não existem mais. Se transformaram em quarentões / cinqüentões com cabelos grisalhos, testas mais visíveis e barrigas mais proeminentes. Agora somos respeitáveis senhores de meia idade, demonstrando que o tempo não perdoa e que devemos aproveitar cada momento que nos é concedido em vez de desperdiçá-los preocupando-se em demasia ou e queixando de nossa situação.
Em segundo lugar, é visível o sucesso de todos aqueles jovens que tiveram uma formação educacional sólida e que foram incentivados a empreender. Cada um de sua maneira, todos foram bem sucedidos em suas carreiras. São estórias de sucesso que demonstram a importância de uma boa formação e de uma atitude empreendedora perante a vida.
Considerando as mudanças que o tempo impôs sobre todos nós, me chamou a atenção como ainda somos capazes de brincar e de se divertir da mesma forma que fazíamos nos corredores do fundão. A mesma irreverência ácida continua presente em todos os que faziam parte daquele grupo. As conversas são animadas e recheadas de humor e o alvo principal de nossas críticas continuam sendo nossas próprias caricaturas. O tempo transformou nossos corpos e nos trouxe realização profissional e pessoal, mas ainda temos muito daqueles jovens em nossos corações, e talvez esse seja um de nossos segredos. Que continue assim por pelo menos mais 25 anos.
Observo com prazer que ainda somos AMIGOS de verdade. Quase nos perdemos durante mais de duas décadas, trilhamos caminhos totalmente diferentes e vivemos experiências muitas vezes opostas, mas ainda somos verdadeiramente amigos. Apesar de termos sido levados a direções distintas, continuamos conectados pelas lembranças agradáveis daquele tempo em que convivemos intimamente. É uma prova de que amigos verdadeiros são para sempre, não importa o quão distantes eles estejam.
Convivemos intensamente por mais de 5 anos, aproveitando cada momento daquela experiência, aprendendo a nos respeitarmos e a nos amarmos. Fomos capazes de nos desapegarmos do conforto e da previsibilidade daquela convivência para alçarmos vôos maiores e mais solitários. Criamos novos laços de amizade, construímos nossa reputação profissional e social, enfim, amadurecemos. Agora que nos reaproximamos, constatamos que a amizade construída em alguns anos de convivência continua intacta e mais viva do que nunca em cada um de nós.
Talvez seja essa a maior lição a ser aprendida. Nosso destino é deixar marcas na vida das outras pessoas e a qualidade dessas marcas determina nossa recompensa. Não estamos aqui para ter nem para pertencer e sim para deixar e receber percepções e lembranças. Assim como um pássaro, que pousa na mão aberta do treinador habilidoso de forma espontânea e se debate na mão fechada do leigo, as amizades verdadeiras estão sempre presentes nas mentes dos verdadeiros amigos, mas se afastam daqueles que tentam artificialmente mantê-las. Por esse motivo, agradeço a todos os amigos que tenho pela oportunidade de tê-los marcado e pela honra de carregar marcas deixadas por eles.
Um grande abraço.
PP
Há algumas semanas tomei a decisão de procurar os grandes amigos que tive durante o período de faculdade. Esse ano completamos 25 anos de formados e achei que seria uma bela oportunidade de nos encontrarmos novamente.
Ainda estou em busca da maioria das pessoas e aproveito para divulgar nossa intenção aqui no Blog. Se você foi ou conhece alguém da turma de engenharia elétrica da UFRJ que se formou 1983, entre em contato comigo no e-mail paulo.pinho@uol.com.br. Queremos reunir o maior número possível de pessoas nesse encontro.
Apesar e ainda faltarem muitos amigos para reencontrar, o pessoal que era mais próximo já apareceu e algumas observações já podem ser feitas.
Em primeiro lugar, o tempo agiu sobre todos nós. Os jovens de vinte poucos anos que conviveram naquela época, matando aula para beber e jogar conversa fiada nos bares do Rio de Janeiro não existem mais. Se transformaram em quarentões / cinqüentões com cabelos grisalhos, testas mais visíveis e barrigas mais proeminentes. Agora somos respeitáveis senhores de meia idade, demonstrando que o tempo não perdoa e que devemos aproveitar cada momento que nos é concedido em vez de desperdiçá-los preocupando-se em demasia ou e queixando de nossa situação.
Em segundo lugar, é visível o sucesso de todos aqueles jovens que tiveram uma formação educacional sólida e que foram incentivados a empreender. Cada um de sua maneira, todos foram bem sucedidos em suas carreiras. São estórias de sucesso que demonstram a importância de uma boa formação e de uma atitude empreendedora perante a vida.
Considerando as mudanças que o tempo impôs sobre todos nós, me chamou a atenção como ainda somos capazes de brincar e de se divertir da mesma forma que fazíamos nos corredores do fundão. A mesma irreverência ácida continua presente em todos os que faziam parte daquele grupo. As conversas são animadas e recheadas de humor e o alvo principal de nossas críticas continuam sendo nossas próprias caricaturas. O tempo transformou nossos corpos e nos trouxe realização profissional e pessoal, mas ainda temos muito daqueles jovens em nossos corações, e talvez esse seja um de nossos segredos. Que continue assim por pelo menos mais 25 anos.
Observo com prazer que ainda somos AMIGOS de verdade. Quase nos perdemos durante mais de duas décadas, trilhamos caminhos totalmente diferentes e vivemos experiências muitas vezes opostas, mas ainda somos verdadeiramente amigos. Apesar de termos sido levados a direções distintas, continuamos conectados pelas lembranças agradáveis daquele tempo em que convivemos intimamente. É uma prova de que amigos verdadeiros são para sempre, não importa o quão distantes eles estejam.
Convivemos intensamente por mais de 5 anos, aproveitando cada momento daquela experiência, aprendendo a nos respeitarmos e a nos amarmos. Fomos capazes de nos desapegarmos do conforto e da previsibilidade daquela convivência para alçarmos vôos maiores e mais solitários. Criamos novos laços de amizade, construímos nossa reputação profissional e social, enfim, amadurecemos. Agora que nos reaproximamos, constatamos que a amizade construída em alguns anos de convivência continua intacta e mais viva do que nunca em cada um de nós.
Talvez seja essa a maior lição a ser aprendida. Nosso destino é deixar marcas na vida das outras pessoas e a qualidade dessas marcas determina nossa recompensa. Não estamos aqui para ter nem para pertencer e sim para deixar e receber percepções e lembranças. Assim como um pássaro, que pousa na mão aberta do treinador habilidoso de forma espontânea e se debate na mão fechada do leigo, as amizades verdadeiras estão sempre presentes nas mentes dos verdadeiros amigos, mas se afastam daqueles que tentam artificialmente mantê-las. Por esse motivo, agradeço a todos os amigos que tenho pela oportunidade de tê-los marcado e pela honra de carregar marcas deixadas por eles.
Um grande abraço.
PP
quarta-feira, 5 de março de 2008
Pessoas versus Papéis e Circunstâncias
Olá,
É comum termos pessoas a quem confiamos totalmente e outras das quais desconfiamos sem pestanejar. Refletir sobre o que nos leva a agir dessa maneira e sobre quando e até onde devemos acreditar em nossa intuição é o que pretendo fazer nesse artigo.
Se você está sentado em uma cadeira confortável, em frente a uma bela mesa e com algumas regalias em relação à maioria, é provável que acredite ter razoável capacidade de relacionamento com outras pessoas. Como para se relacionar bem com as pessoas é preciso conhecê-las, assumo que você se considera capaz de perceber intenções e comportamentos e partirei dessa premissa.
Aqui faço uma ressalva para o seu auto-desenvolvimento. Ser bem sucedido não é sinônimo de saber se relacionar com as pessoas tampouco de conhecê-las verdadeiramente. Se você quer saber o quanto é capaz de se relacionar com os outros, esqueça o que você pensa de si mesmo e procure saber o que os outros pensam de você, principalmente os colegas e os subordinados. Existem várias maneiras de fazer isso e um exemplo são os famosos instrumentos de avaliação 360.
Retornando ao ponto, se partirmos do pressuposto que você tem habilidade para identificar se uma pessoa é confiável ou não, então você saberá quando confiar e quando desconfiar dela, certo? A experiência mostra que não é bem assim e por vários motivos.
Em primeiro lugar, no mundo profissional recebemos a missão de defender interesses de nossas organizações. Essa missão nem sempre está alinhada com a maneira como pensamos ou como decidiríamos se fôssemos totalmente independentes. Cada profissional defende os interesses de sua organização e se comporta, ainda que alinhado com seus valores e princípios, de maneira a otimizar os interesses da parte que representa.
Não reconhecer que existem conflitos e alinhamento de interesses nas relações comerciais é simplificar demais o relacionamento, o que pode levar a situações difíceis. Por mais confiáveis que as pessoas sejam, devemos reconhecer que seus objetivos profissionais nem sempre estarão alinhados com a amizade ou a afinidade que temos com essas pessoas. Por outro lado, por menos confiáveis que as pessoas nos pareçam, interesses profissionais comuns podem ser suficientes para que uma transação justa e boa para as duas partes ocorra, mesmo sem haver qualquer tipo de afinidade.
É necessário separar o modo como as pessoas funcionam de seus papéis nas organizações. Por mais que certas ações pareçam atitudes pouco confiáveis, é necessário filtrar a influência das circunstâncias nas atitudes das pessoas sob pena de sermos extremamente injustos e demasiadamente implacáveis.
A sabedoria popular utiliza um ditado para dizer que a ocasião faz o ladrão. Essa afirmação traz um certo desconforto a qualquer um que tenha como norma seguir os seus valores, mas a verdade é que as circunstâncias têm uma influência muito grande sobre a forma como nos comportamos. Elas funcionam com as forças do vento, que afetam a velocidade e a direção de um avião em movimento. Apesar da enorme potência de suas turbinas e da alta tecnologia de navegação, qualquer avião está sujeito a acidentes por conta delas. Assim como com os aviões, estamos sujeitos às forças das circunstâncias e aos efeitos nocivos e benéficos que elas trazem.
Entender a grande força que as circunstâncias possuem não significa aceitar que elas devem definir nossos comportamentos. Assim como no caso dos aviões, quanto mais forte for o compromisso com nossos valores e mais habilidade tivermos para enfrentar situações difíceis, mais próximos estaremos do comportamento ideal. No entanto, é fundamental compreender que somos falíveis e que temos limites em todos os aspectos de nossa vida.
Saber separar a essência das pessoas das circunstâncias que a cercam não é tarefa fácil. Ao longo da vida iremos cometer vários erros de julgamento e não há nada de mal nesse fato.
Ao mesmo tempo, preocupar-se com essa realidade e trabalhar no sentido de lidar melhor com essa dualidade é um dos exercícios mais efetivos de crescimento humano e profissional, pois nos ajuda a reconhecer que a virtude e a fraqueza está presente em todos nós; que não somos perfeitos e, portanto, estamos sujeitos a falhar e a decepcionar nossos amigos; que existem coisas que estão além do nosso controle; e que julgar traz mais malefícios do que benefícios.
Se você tiver comentários sobre esse tema, não deixe de enviar um e-mail para mim. Meu endereço é paulo.pinho@uol.com.br
PP
É comum termos pessoas a quem confiamos totalmente e outras das quais desconfiamos sem pestanejar. Refletir sobre o que nos leva a agir dessa maneira e sobre quando e até onde devemos acreditar em nossa intuição é o que pretendo fazer nesse artigo.
Se você está sentado em uma cadeira confortável, em frente a uma bela mesa e com algumas regalias em relação à maioria, é provável que acredite ter razoável capacidade de relacionamento com outras pessoas. Como para se relacionar bem com as pessoas é preciso conhecê-las, assumo que você se considera capaz de perceber intenções e comportamentos e partirei dessa premissa.
Aqui faço uma ressalva para o seu auto-desenvolvimento. Ser bem sucedido não é sinônimo de saber se relacionar com as pessoas tampouco de conhecê-las verdadeiramente. Se você quer saber o quanto é capaz de se relacionar com os outros, esqueça o que você pensa de si mesmo e procure saber o que os outros pensam de você, principalmente os colegas e os subordinados. Existem várias maneiras de fazer isso e um exemplo são os famosos instrumentos de avaliação 360.
Retornando ao ponto, se partirmos do pressuposto que você tem habilidade para identificar se uma pessoa é confiável ou não, então você saberá quando confiar e quando desconfiar dela, certo? A experiência mostra que não é bem assim e por vários motivos.
Em primeiro lugar, no mundo profissional recebemos a missão de defender interesses de nossas organizações. Essa missão nem sempre está alinhada com a maneira como pensamos ou como decidiríamos se fôssemos totalmente independentes. Cada profissional defende os interesses de sua organização e se comporta, ainda que alinhado com seus valores e princípios, de maneira a otimizar os interesses da parte que representa.
Não reconhecer que existem conflitos e alinhamento de interesses nas relações comerciais é simplificar demais o relacionamento, o que pode levar a situações difíceis. Por mais confiáveis que as pessoas sejam, devemos reconhecer que seus objetivos profissionais nem sempre estarão alinhados com a amizade ou a afinidade que temos com essas pessoas. Por outro lado, por menos confiáveis que as pessoas nos pareçam, interesses profissionais comuns podem ser suficientes para que uma transação justa e boa para as duas partes ocorra, mesmo sem haver qualquer tipo de afinidade.
É necessário separar o modo como as pessoas funcionam de seus papéis nas organizações. Por mais que certas ações pareçam atitudes pouco confiáveis, é necessário filtrar a influência das circunstâncias nas atitudes das pessoas sob pena de sermos extremamente injustos e demasiadamente implacáveis.
A sabedoria popular utiliza um ditado para dizer que a ocasião faz o ladrão. Essa afirmação traz um certo desconforto a qualquer um que tenha como norma seguir os seus valores, mas a verdade é que as circunstâncias têm uma influência muito grande sobre a forma como nos comportamos. Elas funcionam com as forças do vento, que afetam a velocidade e a direção de um avião em movimento. Apesar da enorme potência de suas turbinas e da alta tecnologia de navegação, qualquer avião está sujeito a acidentes por conta delas. Assim como com os aviões, estamos sujeitos às forças das circunstâncias e aos efeitos nocivos e benéficos que elas trazem.
Entender a grande força que as circunstâncias possuem não significa aceitar que elas devem definir nossos comportamentos. Assim como no caso dos aviões, quanto mais forte for o compromisso com nossos valores e mais habilidade tivermos para enfrentar situações difíceis, mais próximos estaremos do comportamento ideal. No entanto, é fundamental compreender que somos falíveis e que temos limites em todos os aspectos de nossa vida.
Saber separar a essência das pessoas das circunstâncias que a cercam não é tarefa fácil. Ao longo da vida iremos cometer vários erros de julgamento e não há nada de mal nesse fato.
Ao mesmo tempo, preocupar-se com essa realidade e trabalhar no sentido de lidar melhor com essa dualidade é um dos exercícios mais efetivos de crescimento humano e profissional, pois nos ajuda a reconhecer que a virtude e a fraqueza está presente em todos nós; que não somos perfeitos e, portanto, estamos sujeitos a falhar e a decepcionar nossos amigos; que existem coisas que estão além do nosso controle; e que julgar traz mais malefícios do que benefícios.
Se você tiver comentários sobre esse tema, não deixe de enviar um e-mail para mim. Meu endereço é paulo.pinho@uol.com.br
PP
domingo, 2 de março de 2008
Saber Ouvir
Olá,
Já tive a oportunidade de falar sobre a tendência dos executivos em se acharem certos na maioria das ocasiões. Apesar de não parecer politicamente correta, essa características traz vários benefícios a sua carreira, pois aumenta sua auto-estima e o faz ser mais assertivo em suas idéias durante negociações ou quando enfrentam situações de crise.
Mas não são somente coisas boas que a auto-confiança exagerada traz para o mundo corporativo. Na maioria das vezes, ela vem acompanhada de uma diminuição forte na capacidade de ouvir e aceitar a opinião dos outros, o que faz com que as decisões do dia a dia sejam demasiadamente centradas na opinião do próprio executivo.
Por melhor e mais preparado que seja o executivo, decidir sem levar em consideração a opinião de outras pessoas aumenta sua possibilidade de falhar e diminui suas chances de ser mais efetivo. Além disso, corroe sua relação com as pessoas que o cercam e vai tornando-o isolado e mal visto pela maioria.
É interessante notar como a não capacidade de ouvir de executivos bem sucedidos é suavizada por muitos e entendida como assertividade, capacidade de liderança e determinação. É como se as pessoas se recusassem a acreditar que uma falha aparentemente tão grave simplesmente não pudesse ser parte de um executivo que alcança sucesso.
Saber ouvir é uma das características que ao meu ver separa o verdadeiro grande executivo dos diversos factóides que andam a solta no mercado. Simplesmente me recuso a acreditar que uma pessoa que tenha dificuldades em ouvir e aceitar outras opiniões possa ser classificada como um grande executivo, mesmo que sejam exemplos que apareçam nos meios de comunicação mais respeitados. Para mim, esses indivíduos devem seu grande sucesso a uma ou mais pessoas que, por debaixo das luzes da ribalta, passam os dias arrumando a bagunça que tais personalidades criam na organização.
Ouvir é uma das formas mais eficazes de aprender e de absorver novos esquemas de pensamento. É uma oportunidade de sair da prisão imposta por nossos próprios paradigmas e de ter contato com novas formas de pensar e de perceber as coisas.
Um bom ouvinte abre sua mente e faz com que a informação recebida essa seja a matéria prima principal de seus pensamentos durante um diálogo. Em vez de buscar argumentos para negar o que acaba de ouvir, se concentra em entender o que está sendo dito e em correlacionar essa informação com suas idéias e conceitos já estabelecidos. Em vez de responder imediatamente, o bom ouvinte reflete sobre o que acabou de ouvir, faz perguntas para entender melhor o que ainda não lhe parece claro, e acolhe as novas idéias e conceitos, mesmo que ainda não pareçam totalmente coerentes.
Um bom ouvinte aprende com os outros e não somente consigo mesmo. Ele tem mais oportunidades de evitar erros do que aquele que simplesmente não ouve ou filtra demasiadamente o que ouve. Mesmo quando erra está mais predisposto a reconhecer e até mesmo compreender seus erros, pois conta não somente com sua capacidade de observação mas também de todos aos quais escuta ativamente.
Saber ouvir não é tarefa fácil. Nossas mentes são em geral muito barulhentas e agitadas e é natural que sua predileção seja por exteriorizar os pensamentos e idéias que nelas borbulham intensamente. Um boa forma de auxiliar o processo de audição passa por acalmar nossas mentes e controlar o ímpeto de falar sempre que ouvimos alguma coisa. O silêncio e a reflexão são irmãos e nos ajudam a aumentar nossa capacidade de ouvir.
Procure se observar durante os diálogos de seu dia a dia no trabalho. Repare se você está realmente ouvindo o que os outros dizem, ou simplesmente preparando sua próxima fala. Se isso estiver acontecendo, procure mudar seu jeito de conversar e dê mais prioridade ao processo de ouvir do que ao de falar. Abaixo passo algumas dicas que tenho utilizado com algum sucesso:
1) Procure não responder a tudo que ouve. Em vez disso, tente pensar no que acaba de ouvir e procure encontrar algum sentido no que está sendo dito, mesmo que ao princípio pareça não haver.
2) Se você não entendeu bem o que foi dito, pergunte. Mas pergunte para entender, e não para afirmar algo ou para levar a conversa a outro assunto.
3) Antes de tomar uma decisão, crie o hábito de validá-la com algumas pessoas. Sem mesmo dizer o que pensa em fazer, pergunte o que elas fariam em seu lugar e quais os motivos que a fariam decidir dessa maneira. Você vai se surpreender com informações relevantes que nem passaram pela sua cabeça durante o processo de decisão. Depois disso, discuta com elas suas intenções e não tenha medo de reformar suas decisões se parecer fazer sentido.
4) Quando notar que pensou algo de maneira errada ou que esqueceu de alguma informação que acaba de ouvir, procure ser sincero e compartilhar sua falha com seus interlocutor. O exercício de reconhecer publicamente que ter ouvido o fez mudar de opinião alivia a tensão de errar e reforça a importância de ouvir.
5) Se observe e perceba como as coisas ficam mais fáceis quando se ouve.
Se você tem outras sugestões sobre como ouvir melhor ou comentários sobre os efeitos de não ouvir na carreira dos executivos envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Já tive a oportunidade de falar sobre a tendência dos executivos em se acharem certos na maioria das ocasiões. Apesar de não parecer politicamente correta, essa características traz vários benefícios a sua carreira, pois aumenta sua auto-estima e o faz ser mais assertivo em suas idéias durante negociações ou quando enfrentam situações de crise.
Mas não são somente coisas boas que a auto-confiança exagerada traz para o mundo corporativo. Na maioria das vezes, ela vem acompanhada de uma diminuição forte na capacidade de ouvir e aceitar a opinião dos outros, o que faz com que as decisões do dia a dia sejam demasiadamente centradas na opinião do próprio executivo.
Por melhor e mais preparado que seja o executivo, decidir sem levar em consideração a opinião de outras pessoas aumenta sua possibilidade de falhar e diminui suas chances de ser mais efetivo. Além disso, corroe sua relação com as pessoas que o cercam e vai tornando-o isolado e mal visto pela maioria.
É interessante notar como a não capacidade de ouvir de executivos bem sucedidos é suavizada por muitos e entendida como assertividade, capacidade de liderança e determinação. É como se as pessoas se recusassem a acreditar que uma falha aparentemente tão grave simplesmente não pudesse ser parte de um executivo que alcança sucesso.
Saber ouvir é uma das características que ao meu ver separa o verdadeiro grande executivo dos diversos factóides que andam a solta no mercado. Simplesmente me recuso a acreditar que uma pessoa que tenha dificuldades em ouvir e aceitar outras opiniões possa ser classificada como um grande executivo, mesmo que sejam exemplos que apareçam nos meios de comunicação mais respeitados. Para mim, esses indivíduos devem seu grande sucesso a uma ou mais pessoas que, por debaixo das luzes da ribalta, passam os dias arrumando a bagunça que tais personalidades criam na organização.
Ouvir é uma das formas mais eficazes de aprender e de absorver novos esquemas de pensamento. É uma oportunidade de sair da prisão imposta por nossos próprios paradigmas e de ter contato com novas formas de pensar e de perceber as coisas.
Um bom ouvinte abre sua mente e faz com que a informação recebida essa seja a matéria prima principal de seus pensamentos durante um diálogo. Em vez de buscar argumentos para negar o que acaba de ouvir, se concentra em entender o que está sendo dito e em correlacionar essa informação com suas idéias e conceitos já estabelecidos. Em vez de responder imediatamente, o bom ouvinte reflete sobre o que acabou de ouvir, faz perguntas para entender melhor o que ainda não lhe parece claro, e acolhe as novas idéias e conceitos, mesmo que ainda não pareçam totalmente coerentes.
Um bom ouvinte aprende com os outros e não somente consigo mesmo. Ele tem mais oportunidades de evitar erros do que aquele que simplesmente não ouve ou filtra demasiadamente o que ouve. Mesmo quando erra está mais predisposto a reconhecer e até mesmo compreender seus erros, pois conta não somente com sua capacidade de observação mas também de todos aos quais escuta ativamente.
Saber ouvir não é tarefa fácil. Nossas mentes são em geral muito barulhentas e agitadas e é natural que sua predileção seja por exteriorizar os pensamentos e idéias que nelas borbulham intensamente. Um boa forma de auxiliar o processo de audição passa por acalmar nossas mentes e controlar o ímpeto de falar sempre que ouvimos alguma coisa. O silêncio e a reflexão são irmãos e nos ajudam a aumentar nossa capacidade de ouvir.
Procure se observar durante os diálogos de seu dia a dia no trabalho. Repare se você está realmente ouvindo o que os outros dizem, ou simplesmente preparando sua próxima fala. Se isso estiver acontecendo, procure mudar seu jeito de conversar e dê mais prioridade ao processo de ouvir do que ao de falar. Abaixo passo algumas dicas que tenho utilizado com algum sucesso:
1) Procure não responder a tudo que ouve. Em vez disso, tente pensar no que acaba de ouvir e procure encontrar algum sentido no que está sendo dito, mesmo que ao princípio pareça não haver.
2) Se você não entendeu bem o que foi dito, pergunte. Mas pergunte para entender, e não para afirmar algo ou para levar a conversa a outro assunto.
3) Antes de tomar uma decisão, crie o hábito de validá-la com algumas pessoas. Sem mesmo dizer o que pensa em fazer, pergunte o que elas fariam em seu lugar e quais os motivos que a fariam decidir dessa maneira. Você vai se surpreender com informações relevantes que nem passaram pela sua cabeça durante o processo de decisão. Depois disso, discuta com elas suas intenções e não tenha medo de reformar suas decisões se parecer fazer sentido.
4) Quando notar que pensou algo de maneira errada ou que esqueceu de alguma informação que acaba de ouvir, procure ser sincero e compartilhar sua falha com seus interlocutor. O exercício de reconhecer publicamente que ter ouvido o fez mudar de opinião alivia a tensão de errar e reforça a importância de ouvir.
5) Se observe e perceba como as coisas ficam mais fáceis quando se ouve.
Se você tem outras sugestões sobre como ouvir melhor ou comentários sobre os efeitos de não ouvir na carreira dos executivos envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
terça-feira, 26 de fevereiro de 2008
Crescer ou Morrer
Olá,
Já foi o tempo em que a maioria das empresas eram constituídas e passavam de gerações para gerações crescendo lentamente ou, em muitos casos, mantendo-se do mesmo tamanho por décadas. A realidade de hoje é muito diferente e até mesmo pequenos comércios tradicionais como padarias, farmácias e restaurantes, aos poucos vão se tansformando em cadeias de lojas espalhadas por todo o país.
Ainda que existam alguns negócios que sobrevivem mais ou menos do mesmo tamanho por décadas, a verdade é que a máxima crescer ou morrer está cada dia mais presente no dia a dia do empresariado. O mais impressionante é que não existe um tamanho pré-definido a partir do qual a empresa poderia ser considerar segura, ao contrário, as maiores empresas do mundo continuam sofrendo a pressão para continuarem crescendo sob o risco de acabarem engolidas pela concorrência.
Talvez a expressão morrer seja muito forte para descrever o que acontece com as empresas que não crescem na velocidade esperada. Em vez disso elas são absorvidas por empresas mais ousadas ou poderosas, que aceitam o desafio de buscar taxas de crescimento maiores ou que preferem comprar os concorrentes a partir para uma luta sangrenta pela disputa de uma fatia de mercado.
Quem é mais antigo na área de informática com certeza se lembra da Digital, empresa fundada em 1957 e que era conhecida pelos potentes computadores na área de processamento científico e de engenharia e por sua vanguarda na área de redes de comunicação. Pois essa senhora foi comprada em 1998 pela Compaq, empresa que foi fundada em 1982 (25 anos depois) e que em apenas 16 anos foi capaz de levantar o capital de US$ 9.6Bi necessário para viabilizar essa operação.
Poucos anos depois, a própria Compaq foi vítima do canibalismo corporativo. Em um movimento de aquisição hostil, a HP tomou controle da estrela Compaq, pagando a fabulosa cifra de US$ 25 Bi pela concorrente, movimento que ajudou a HP a ultrapassar a tradicional IBM e tornar-se a maior empresa de informática do planeta.
E a coisa não pára por aí. Empresas como IBM, HP, Microsoft continuam em busca de novas oportunidades de compra de forma a viabilizar a entrada ou fortalecimento em novos mercados ou mesmo a manutenção da liderança em mercados já dominados por elas.
Funciona muito parecido com a natureza. Os maiores e mais fortes se alimentam dos menores e mais fracos. Entre os menores, sobrevivem por mais tempo os que são mais ágeis ou que se camuflam de forma mais eficiente. A primeira categoria se traduz em empresas que crescem rapidamente, de tal forma que seus acionistas continuam a acreditar que faz mais sentido continuar crescendo do que realizar seus lucros e vender a empresa. A segunda é representada por empresas de nicho, especializadas em mercados menores, interessantes o suficiente para remunerar os acionistas mas pequenas demais para despertar a voracidade das grandes corporações.
A carnificina, assim como na natureza, não é somente um predicado das grandes corporações. Empresas menores também consideram a possibilidade de comprar outras empresas para acelerar seu crescimento, o que faz com que a intensidade de fusões e aquisições seja ainda maior no segmento de empresas pequenas e médias.
Mas existe uma diferença entre a natureza e o mundo corporativo que torna o jogo mais emocionante e promissor. As empresas não possuem código genético que limite seus tamanhos, habilidades e tempo de vida. Elas podem crescer indefinidamente, mudar de mercado, desenvolver novos produtos e soluções, e seu tempo de vida depende da competência de seu corpo gestor ao longo dos anos.
A HP poderosa e aparentemente indestrutível de hoje já foi uma frágil iniciativa de dois brilhantes engenheiros, isso há quase 70 anos atrás. Estória similar se aplica a outros fenômenos de crescimento ainda mais impressionantes como a Microsoft (1975) e a Google (1996), demonstrando que no mundo corporativo não existe o mesmo nível de determinismo que se observa na natureza.
Qualquer executivo deve estar atento às realidades apresentadas acima. Não importa se você é empresário ou empregado, pertencente a uma empresa recem-formada ou a uma corporação centenária e de grande porte. A máxima crescer ou morrer estará presente todo. Não é uma opção.
Se você tem exemplos de empresas que cresceram rapidamente ou que morreram por não crescer o suficiente, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Já foi o tempo em que a maioria das empresas eram constituídas e passavam de gerações para gerações crescendo lentamente ou, em muitos casos, mantendo-se do mesmo tamanho por décadas. A realidade de hoje é muito diferente e até mesmo pequenos comércios tradicionais como padarias, farmácias e restaurantes, aos poucos vão se tansformando em cadeias de lojas espalhadas por todo o país.
Ainda que existam alguns negócios que sobrevivem mais ou menos do mesmo tamanho por décadas, a verdade é que a máxima crescer ou morrer está cada dia mais presente no dia a dia do empresariado. O mais impressionante é que não existe um tamanho pré-definido a partir do qual a empresa poderia ser considerar segura, ao contrário, as maiores empresas do mundo continuam sofrendo a pressão para continuarem crescendo sob o risco de acabarem engolidas pela concorrência.
Talvez a expressão morrer seja muito forte para descrever o que acontece com as empresas que não crescem na velocidade esperada. Em vez disso elas são absorvidas por empresas mais ousadas ou poderosas, que aceitam o desafio de buscar taxas de crescimento maiores ou que preferem comprar os concorrentes a partir para uma luta sangrenta pela disputa de uma fatia de mercado.
Quem é mais antigo na área de informática com certeza se lembra da Digital, empresa fundada em 1957 e que era conhecida pelos potentes computadores na área de processamento científico e de engenharia e por sua vanguarda na área de redes de comunicação. Pois essa senhora foi comprada em 1998 pela Compaq, empresa que foi fundada em 1982 (25 anos depois) e que em apenas 16 anos foi capaz de levantar o capital de US$ 9.6Bi necessário para viabilizar essa operação.
Poucos anos depois, a própria Compaq foi vítima do canibalismo corporativo. Em um movimento de aquisição hostil, a HP tomou controle da estrela Compaq, pagando a fabulosa cifra de US$ 25 Bi pela concorrente, movimento que ajudou a HP a ultrapassar a tradicional IBM e tornar-se a maior empresa de informática do planeta.
E a coisa não pára por aí. Empresas como IBM, HP, Microsoft continuam em busca de novas oportunidades de compra de forma a viabilizar a entrada ou fortalecimento em novos mercados ou mesmo a manutenção da liderança em mercados já dominados por elas.
Funciona muito parecido com a natureza. Os maiores e mais fortes se alimentam dos menores e mais fracos. Entre os menores, sobrevivem por mais tempo os que são mais ágeis ou que se camuflam de forma mais eficiente. A primeira categoria se traduz em empresas que crescem rapidamente, de tal forma que seus acionistas continuam a acreditar que faz mais sentido continuar crescendo do que realizar seus lucros e vender a empresa. A segunda é representada por empresas de nicho, especializadas em mercados menores, interessantes o suficiente para remunerar os acionistas mas pequenas demais para despertar a voracidade das grandes corporações.
A carnificina, assim como na natureza, não é somente um predicado das grandes corporações. Empresas menores também consideram a possibilidade de comprar outras empresas para acelerar seu crescimento, o que faz com que a intensidade de fusões e aquisições seja ainda maior no segmento de empresas pequenas e médias.
Mas existe uma diferença entre a natureza e o mundo corporativo que torna o jogo mais emocionante e promissor. As empresas não possuem código genético que limite seus tamanhos, habilidades e tempo de vida. Elas podem crescer indefinidamente, mudar de mercado, desenvolver novos produtos e soluções, e seu tempo de vida depende da competência de seu corpo gestor ao longo dos anos.
A HP poderosa e aparentemente indestrutível de hoje já foi uma frágil iniciativa de dois brilhantes engenheiros, isso há quase 70 anos atrás. Estória similar se aplica a outros fenômenos de crescimento ainda mais impressionantes como a Microsoft (1975) e a Google (1996), demonstrando que no mundo corporativo não existe o mesmo nível de determinismo que se observa na natureza.
Qualquer executivo deve estar atento às realidades apresentadas acima. Não importa se você é empresário ou empregado, pertencente a uma empresa recem-formada ou a uma corporação centenária e de grande porte. A máxima crescer ou morrer estará presente todo. Não é uma opção.
Se você tem exemplos de empresas que cresceram rapidamente ou que morreram por não crescer o suficiente, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
sexta-feira, 22 de fevereiro de 2008
A Inércia e os Executivos
Olá,
A inércia é um termo da física que traduz a característica dos corpos que possuem massa em se manter em velocidade constante quando não são submetidos a qualquer tipo de força. Por conta da inércia, um corpo parado continuará dessa maneira até que seja submetido a uma força que o faça se mover. Da mesma forma, um corpo em movimento continuará a se mover em linha reta indefinidamente se nenhuma força o fizer mudar de velocidade ou direção.
No mundo real existe sempre a presença de pelo menos uma força, o atrito. Dessa forma, um corpo em movimento que não tenha nenhuma outra força aplicada sobre ele irá se desacelerar gradativamente até parar totalmente. Por outro lado, mesmo que apliquemos uma força sobre um corpo para que ele se mova, o ganho de velocidade será retardado pela força de atrito, cujo efeito é sempre de reduzir a velocidade do corpo.
Quanto maior a massa do corpo, mais inércia ele terá, e mais força será necessária para fazê-lo acelerar ou desacelerar. Um corpo de massa muito grande como um navio cargueiro precisará da aplicação de uma força enorme para que se coloque em movimento e sua aceleração será lenta e gradual. Por outro lado, mesmo depois que os motores sejam desativados, o cargueiro seguirá em movimento por um período longo e sua desaceleração será muito lenta.
As organizações são como grandes cargueiros. A massa das organizações pode ser representada por sua estrutura organizacional, sua velocidade é medida através dos resultados financeiros, e a força que a movimenta vem da capacidade de trabalho das pessoas que nela trabalham. O atrito pode ser representado pelos movimentos da concorrência, cujo objetivo é sempre reduzir sua velocidade, e pela ineficiência interna, que faz com que parte da energia aplicada seja perdida.
Como a massa das grandes corporações é muito grande, as variações e movimento são lentas e graduais. Além disso, sujeitas a forças externas de grande magnitude, o movimento das organizações não é função direta de suas capacidades de gerar energia. Uma organização extremamente potente em um mercado altamente competitivo pode acelerar lentamente, enquanto uma organização relativamente fraca pode ter aceleração expressiva ser estiver em um mercado menos competitivo.
A não consideração dos conceitos de inércia e atrito na gestão das organizações tem levado muitos executivos a cometerem erros graves durante a condução dos negócios. Demasiadamente focados nos resultados de curto prazo, esses executivos perdem a capacidade de perceber a dinâmica das forças que movem a organização e passam a interpretar os indicadores de resultado de forma equivocada.
São comuns os exemplos de executivos sendo premiados por resultados que na verdade foram gerados pelo trabalho dos que os antecederam. Muitas vezes esses executivos estão destruindo o que foi arduamente construído, mas os resultados de curto prazo gerados pela inércia do que foi feito anteriormente e pelo ganho de velocidade que ainda perdura por algum tempo faz com que a corporação os veja como verdadeiros heróis.
Da mesma forma, estratégias brilhantes e vencedoras são abandonadas por não se perceber que a inércia precisa ser vencida antes que os resultados sejam notados. Grandes movimento acabam sendo substituídos por estratégias medíocres que, por herdarem a inércia dos esforços anteriores, são avaliadas injustamente como as geradoras do resultado finalmente obtido.
Todo executivo deveria ter uma aula sobre dinâmica e a importância dos conceitos de inércia e de atrito. Esse tipo de aprendizado ajudaria a evitar grandes enganos e a resgatar muitas injustiças do mundo corporativo.
Se você possui exemplos de enganos ou injustiças provenientes do não conhecimento sobre a influência da inércia nas corporações, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
A inércia é um termo da física que traduz a característica dos corpos que possuem massa em se manter em velocidade constante quando não são submetidos a qualquer tipo de força. Por conta da inércia, um corpo parado continuará dessa maneira até que seja submetido a uma força que o faça se mover. Da mesma forma, um corpo em movimento continuará a se mover em linha reta indefinidamente se nenhuma força o fizer mudar de velocidade ou direção.
No mundo real existe sempre a presença de pelo menos uma força, o atrito. Dessa forma, um corpo em movimento que não tenha nenhuma outra força aplicada sobre ele irá se desacelerar gradativamente até parar totalmente. Por outro lado, mesmo que apliquemos uma força sobre um corpo para que ele se mova, o ganho de velocidade será retardado pela força de atrito, cujo efeito é sempre de reduzir a velocidade do corpo.
Quanto maior a massa do corpo, mais inércia ele terá, e mais força será necessária para fazê-lo acelerar ou desacelerar. Um corpo de massa muito grande como um navio cargueiro precisará da aplicação de uma força enorme para que se coloque em movimento e sua aceleração será lenta e gradual. Por outro lado, mesmo depois que os motores sejam desativados, o cargueiro seguirá em movimento por um período longo e sua desaceleração será muito lenta.
As organizações são como grandes cargueiros. A massa das organizações pode ser representada por sua estrutura organizacional, sua velocidade é medida através dos resultados financeiros, e a força que a movimenta vem da capacidade de trabalho das pessoas que nela trabalham. O atrito pode ser representado pelos movimentos da concorrência, cujo objetivo é sempre reduzir sua velocidade, e pela ineficiência interna, que faz com que parte da energia aplicada seja perdida.
Como a massa das grandes corporações é muito grande, as variações e movimento são lentas e graduais. Além disso, sujeitas a forças externas de grande magnitude, o movimento das organizações não é função direta de suas capacidades de gerar energia. Uma organização extremamente potente em um mercado altamente competitivo pode acelerar lentamente, enquanto uma organização relativamente fraca pode ter aceleração expressiva ser estiver em um mercado menos competitivo.
A não consideração dos conceitos de inércia e atrito na gestão das organizações tem levado muitos executivos a cometerem erros graves durante a condução dos negócios. Demasiadamente focados nos resultados de curto prazo, esses executivos perdem a capacidade de perceber a dinâmica das forças que movem a organização e passam a interpretar os indicadores de resultado de forma equivocada.
São comuns os exemplos de executivos sendo premiados por resultados que na verdade foram gerados pelo trabalho dos que os antecederam. Muitas vezes esses executivos estão destruindo o que foi arduamente construído, mas os resultados de curto prazo gerados pela inércia do que foi feito anteriormente e pelo ganho de velocidade que ainda perdura por algum tempo faz com que a corporação os veja como verdadeiros heróis.
Da mesma forma, estratégias brilhantes e vencedoras são abandonadas por não se perceber que a inércia precisa ser vencida antes que os resultados sejam notados. Grandes movimento acabam sendo substituídos por estratégias medíocres que, por herdarem a inércia dos esforços anteriores, são avaliadas injustamente como as geradoras do resultado finalmente obtido.
Todo executivo deveria ter uma aula sobre dinâmica e a importância dos conceitos de inércia e de atrito. Esse tipo de aprendizado ajudaria a evitar grandes enganos e a resgatar muitas injustiças do mundo corporativo.
Se você possui exemplos de enganos ou injustiças provenientes do não conhecimento sobre a influência da inércia nas corporações, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
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