Olá,
Muitas são as histórias de executivos considerados brilhantes que sofreram derrotas humilhantes. Ao mesmo tempo, são inúmeros os casos de executivos desconhecidos que levam suas empresas a anos de sucesso contínuo. Os motivos que levam a esse aparente paradoxo incluem o tema que gostaria de abordar no artigo de hoje.
A auto-confiança é fundamental para alcançar sucesso no mundo dos negócios. Sua falta inviabiliza ações mais arrojadas e limita muito a criatividade e a capacidade de manter o rumo mesmo quando as dificuldades se apresentam. Ao mesmo tempo, o excesso de auto-confiança torna o executivo mais arrogante e desatento, deixando de lado detalhes que podem representar a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Thomas Edison disse um dia que um gênio é 1% de inspiração e 99% de transpiração. É uma frase sábia e que resgata a realidade de todo sucesso verdadeiro, sempre ancorado por muito trabalho e perseverança.
De nada adianta ser brilhante se não há predisposição para enfrentar os obstáculos e para gastar horas tentando até acertar. O sucesso não surge por acaso nem é obtido por um passe de mágica. Ao contrário, ele é fruto de um processo de preparação intenso e de muito esforço, boa parte dele gasto em tentativas frustradas.
Se você deseja ser um executivo de sucesso, prepare-se para gastar boa parte de sua vida dedicando várias horas por dia em tarefas nem sempre agradáveis; buscando soluções para problemas que muitas vezes parecem desafiar sua capacidade; enfrentando derrotas e frustrações. Enfim, transpirando muito mais do que criando.
Por favor não entendam que estou depreciando a importância da criatividade e da auto-confiança. Ao contrário, minha teoria é de que ambas são fruto da disciplina que algumas pessoas possuem em perseverar e manter o ritmo do trabalho, sejam quais forem as dificuldades.
O executivo que reconhece a importância de transpirar leva adiante um número maior de idéias, tornando-se mais criativo. Ao mesmo tempo, ao se expor a um volume maior de dificuldades e desafios, aprende a lidar melhor com o fracasso, a reconhecer o sucesso por acaso e a valorizar os momento em que sua participação realmente fez a diferença.
Se você pretende ser um executivo de sucesso, prepare-se para suar muito. Lembre-se que quem mais produz normalmente é quem alcança resultados positivos em maior número, mas nunca se esqueça que para cada sucesso alcançado sempre haverá um conjunto de fracassos. É a capacidade de trabalho contínuo e a perseverança para vencer os obstáculos que diferenciam os grandes executivos.
Se você tem comentários sobre o tema acima, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br .
PP
domingo, 12 de outubro de 2008
sábado, 6 de setembro de 2008
Lidando com a Tristeza
Olá,
Não tem como evitar. Há dias em que a tristeza bate a nossa porta e faz com que o coração fique apertado e a respiração curta e sentida.
Nesses momentos nossa energia fica limitada e a vontade de enfrentar desafios ou mesmo de comemorar bons resultados nos deixa a sós.
Ficar triste de vez em quando é parte da vida de qualquer pessoa. Pode ser por um problema familiar; a perda de um grande amigo; algum aborrecimento imprevisto; ou mesmo pelo acúmulo de problemas que enfrentamos de vez em quando. Mas também pode ser por motivos profissionais. A perda de um grande negócio; o não reconhecimento de seu esforço em determinado projeto; ou o adiamento da esperada promoção.
Não importa qual seja o motivo, a tristeza nos deixa deprimidos e com pouca energia. Ela tira o brilho de nossos olhos e faz com que o prazer de viver se afaste de nós, pelo menos pelo tempo em que está nos dominando.
Sentir tristeza de vez em quando é normal e pode até nos ajudar a refletir um pouco sobre nossos verdadeiros valores. Se estamos tristes por termos perdido um grande negócio e isso nos deixa desanimados e sem energia é hora de refletirmos um pouco e lembrarmos que um negócio não é a coisa mais importante de nossas vidas. Dessa forma, há situações em que a tristeza nos ajuda a encontrar o caminho para uma vida mais completa e feliz.
Sentir tristeza todo o tempo deixa de ser normal e é um sinal de que talvez seja hora de buscar ajuda profissional. Pode ser um sintoma de depressão, doença que pode e deve ser tratada.
Mas e quando a tristeza vem de um motivo realmente forte? Quando é resultado de uma perda importante como as que envolvem o relacionamento afetivo ou os grandes objetivos de nossa vida.
Nessas horas temos que ser fortes e pacientes. Fortes para não deixar que a tristeza tome conta de nossas vidas e faça com que nossos outros sonhos deixem de ser desejados e perseguidos; pacientes para suportar a dor que a tristeza impõe sem sair ofendendo e magoando a quem está em torno de nós; fortes para chorar mansamente e pacientes para deixar que o tempo faça seu trabalho de curar as feridas.
Falar sobre lidar com a tristeza é bem mais fácil do que fazê-lo, mas estar preparado e refletir sobre as possibilidades sem dúvida ajuda a enfrentar melhor esses momentos.
Na próxima vez que a tristeza tomar seu coração, reflita um pouco sobre sua origem. Primeiro procure entender se ela é por um motivo que realmente faz sentido. Se não for, livre-se dela e concentre sua atenção em coisas mais importantes.
Se sua conclusão for de que trata-se de algo realmente importante, seja forte e paciente. Espere que o tempo cure as feridas e procure refletir sobre o lado bom de estar passando por essa situação. Por mais difícil que possa parecer, sempre existe um lado bom.
Se a dor for muito forte, deixe que as lágrimas ajudem a aliviá-la. Se tiver um amigo em que possa confiar, converse com ele e compartilhe sua dor. A um ditado que diz que o amor quando é compartilhado se multiplica e que a dor compartilhada se dissolve.
Se após alguns dias a tristeza não resolver dar lugar a um novo ciclo de energia e entusiasmo, procure a ajuda de um profissional. Não é normal ficar triste por muito tempo e é preciso reconhecer que algo pode estar errado com sua saúde.
Não deixe de enviar seus comentários.
PP
Não tem como evitar. Há dias em que a tristeza bate a nossa porta e faz com que o coração fique apertado e a respiração curta e sentida.
Nesses momentos nossa energia fica limitada e a vontade de enfrentar desafios ou mesmo de comemorar bons resultados nos deixa a sós.
Ficar triste de vez em quando é parte da vida de qualquer pessoa. Pode ser por um problema familiar; a perda de um grande amigo; algum aborrecimento imprevisto; ou mesmo pelo acúmulo de problemas que enfrentamos de vez em quando. Mas também pode ser por motivos profissionais. A perda de um grande negócio; o não reconhecimento de seu esforço em determinado projeto; ou o adiamento da esperada promoção.
Não importa qual seja o motivo, a tristeza nos deixa deprimidos e com pouca energia. Ela tira o brilho de nossos olhos e faz com que o prazer de viver se afaste de nós, pelo menos pelo tempo em que está nos dominando.
Sentir tristeza de vez em quando é normal e pode até nos ajudar a refletir um pouco sobre nossos verdadeiros valores. Se estamos tristes por termos perdido um grande negócio e isso nos deixa desanimados e sem energia é hora de refletirmos um pouco e lembrarmos que um negócio não é a coisa mais importante de nossas vidas. Dessa forma, há situações em que a tristeza nos ajuda a encontrar o caminho para uma vida mais completa e feliz.
Sentir tristeza todo o tempo deixa de ser normal e é um sinal de que talvez seja hora de buscar ajuda profissional. Pode ser um sintoma de depressão, doença que pode e deve ser tratada.
Mas e quando a tristeza vem de um motivo realmente forte? Quando é resultado de uma perda importante como as que envolvem o relacionamento afetivo ou os grandes objetivos de nossa vida.
Nessas horas temos que ser fortes e pacientes. Fortes para não deixar que a tristeza tome conta de nossas vidas e faça com que nossos outros sonhos deixem de ser desejados e perseguidos; pacientes para suportar a dor que a tristeza impõe sem sair ofendendo e magoando a quem está em torno de nós; fortes para chorar mansamente e pacientes para deixar que o tempo faça seu trabalho de curar as feridas.
Falar sobre lidar com a tristeza é bem mais fácil do que fazê-lo, mas estar preparado e refletir sobre as possibilidades sem dúvida ajuda a enfrentar melhor esses momentos.
Na próxima vez que a tristeza tomar seu coração, reflita um pouco sobre sua origem. Primeiro procure entender se ela é por um motivo que realmente faz sentido. Se não for, livre-se dela e concentre sua atenção em coisas mais importantes.
Se sua conclusão for de que trata-se de algo realmente importante, seja forte e paciente. Espere que o tempo cure as feridas e procure refletir sobre o lado bom de estar passando por essa situação. Por mais difícil que possa parecer, sempre existe um lado bom.
Se a dor for muito forte, deixe que as lágrimas ajudem a aliviá-la. Se tiver um amigo em que possa confiar, converse com ele e compartilhe sua dor. A um ditado que diz que o amor quando é compartilhado se multiplica e que a dor compartilhada se dissolve.
Se após alguns dias a tristeza não resolver dar lugar a um novo ciclo de energia e entusiasmo, procure a ajuda de um profissional. Não é normal ficar triste por muito tempo e é preciso reconhecer que algo pode estar errado com sua saúde.
Não deixe de enviar seus comentários.
PP
sábado, 28 de junho de 2008
Desenvolvendo Pessoas
Olá,
Parece estranho falar em desenvolver pessoas no ambiente corporativo. Afinal, a não ser em casos especiais, estamos falando de lidar com pessoas adultas e que já deveriam estar desenvolvidas física e intelectualmente quando chegam ao mercado de trabalho. Mas a realidade está bem distante dessa visão simplificada e sempre haverá espaço para o desenvolvimento humano e profissional, seja qual for a idade dos indivíduos.
Desenvolver pessoas não é tarefa fácil e exige perseverança, dedicação e auto-controle. Nem todo executivo está preparado para essa missão e é um grande erro esperar que pessoas sem habilidades específicas sejam capazes de desenvolver pessoas.
Apesar da constatação de que vários executivos não sabem desenvolver pessoas, isso não significa que eles não possam aprender e desenvolver essa habilidade. Os princípios do desenvolvimento humano são relativamente simples de serem aprendidos e, com algum esforço adicional, serem aplicados.
Mas afinal, no que consiste a arte de desenvolver pessoas e o que precisa ser aprendido e praticado para ter sucesso nessa área?
O desenvolvimento humano é reflexo de vários fatores e um dos principais deles é o ambiente em que vivemos e as experiências que ele nos permite vivenciar. Cada experiência nos faz aprender algo novo e confrontar princípios, preferências e valores com a realidade. Com o tempo, aprendemos a reagir de forma diferente aos estímulos do ambiente e nos adaptamos, desenvolvendo comportamentos que aumentem nossas chances de sucesso.
O líder que busca o desenvolvimento de seu time precisa criar um ambiente de trabalho que incentive os comportamentos desejados em geral. Além disso, precisa calibrar os desafios para cada indivíduo de forma diferenciada, considerando as características e o grau de maturidade de cada pessoa. Ele mesmo deve ser um exemplo na maioria dos comportamentos desejados, e quando não é o caso, deve explicitar suas fraquezas e investir em seu próprio desenvolvimento de maneira pública e humilde.
Um líder desenvolvedor não é um amigo compreensivo e complacente. Ao contrário, o bom líder é muitas vezes firme em suas colocações e chega a ser desagradável em alguns momentos. Seu foco não está no conforto de seu time mas no desenvolvimento do mesmo, o que exige esforço e superação. São várias as situações onde o líder precisa ser firme e demonstrar claramente sua insatisfação com os comportamentos indesejáveis.
Ao mesmo tempo em que é firme e exigente quando percebe comportamentos inadequados, o líder é capaz de ser solidário e compreensivo com as dificuldades e com as derrotas de seu time. Para ele o mais importante é o processo, a maneira como as tarefas são feitas e as decisões são tomadas. O resultado é somente o reflexo de todas as ações, combinadas com fatores que ele sabe estarem totalmente fora do controle das pessoas.
Para um verdadeiro líder, resultados positivos são sempre comemorados mas às vezes devem ser acompanhados de discussões fortes sobre falhas a serem corrigidas. Por outro lado, apesar de serem motivo para lamentação, há situações em que resultados negativos precisam ser acompanhados de palavras de incentivo e verdadeiro reconhecimento do esforço aplicado.
Um bom líder busca antes de tudo seu próprio auto-desenvolvimento. Além de procurar ser uma referência para seu time, modelando em si mesmo os comportamentos que deseja desenvolver, o verdadeiro líder reconhece suas fraquezas e trabalha de forma disciplinada e humilde para desenvolver a si mesmo.
Além de ser referência, um bom líder é capaz de desafiar seu time constantemente. Uma de suas habilidades é reconhecer os limites de cada indivíduo e trabalhar no sentido de ampliá-los através de novos desafios. A cada novo desafio, ele é capaz de incentivar, apoiar e criticar sem fazer com que seu time desista. É a arte de manter a chama do aprendizado acesa.
Finalmente, o líder desenvolvedor é capaz de reconhecer o crescimento das pessoas e comemorar sua independência e maturidade. Assim que nota que suas lições de vida não são mais necessárias ou que as habilidades adquiridas por seus liderados podem ser melhor utilizadas em desafios maiores, ele tem a sabedoria de incentivá-los a buscar novos horizontes.
E assim se completa o ciclo de desenvolvimento de pessoas.
Se você deseja fazer comentários sobre esse ou outro artigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Parece estranho falar em desenvolver pessoas no ambiente corporativo. Afinal, a não ser em casos especiais, estamos falando de lidar com pessoas adultas e que já deveriam estar desenvolvidas física e intelectualmente quando chegam ao mercado de trabalho. Mas a realidade está bem distante dessa visão simplificada e sempre haverá espaço para o desenvolvimento humano e profissional, seja qual for a idade dos indivíduos.
Desenvolver pessoas não é tarefa fácil e exige perseverança, dedicação e auto-controle. Nem todo executivo está preparado para essa missão e é um grande erro esperar que pessoas sem habilidades específicas sejam capazes de desenvolver pessoas.
Apesar da constatação de que vários executivos não sabem desenvolver pessoas, isso não significa que eles não possam aprender e desenvolver essa habilidade. Os princípios do desenvolvimento humano são relativamente simples de serem aprendidos e, com algum esforço adicional, serem aplicados.
Mas afinal, no que consiste a arte de desenvolver pessoas e o que precisa ser aprendido e praticado para ter sucesso nessa área?
O desenvolvimento humano é reflexo de vários fatores e um dos principais deles é o ambiente em que vivemos e as experiências que ele nos permite vivenciar. Cada experiência nos faz aprender algo novo e confrontar princípios, preferências e valores com a realidade. Com o tempo, aprendemos a reagir de forma diferente aos estímulos do ambiente e nos adaptamos, desenvolvendo comportamentos que aumentem nossas chances de sucesso.
O líder que busca o desenvolvimento de seu time precisa criar um ambiente de trabalho que incentive os comportamentos desejados em geral. Além disso, precisa calibrar os desafios para cada indivíduo de forma diferenciada, considerando as características e o grau de maturidade de cada pessoa. Ele mesmo deve ser um exemplo na maioria dos comportamentos desejados, e quando não é o caso, deve explicitar suas fraquezas e investir em seu próprio desenvolvimento de maneira pública e humilde.
Um líder desenvolvedor não é um amigo compreensivo e complacente. Ao contrário, o bom líder é muitas vezes firme em suas colocações e chega a ser desagradável em alguns momentos. Seu foco não está no conforto de seu time mas no desenvolvimento do mesmo, o que exige esforço e superação. São várias as situações onde o líder precisa ser firme e demonstrar claramente sua insatisfação com os comportamentos indesejáveis.
Ao mesmo tempo em que é firme e exigente quando percebe comportamentos inadequados, o líder é capaz de ser solidário e compreensivo com as dificuldades e com as derrotas de seu time. Para ele o mais importante é o processo, a maneira como as tarefas são feitas e as decisões são tomadas. O resultado é somente o reflexo de todas as ações, combinadas com fatores que ele sabe estarem totalmente fora do controle das pessoas.
Para um verdadeiro líder, resultados positivos são sempre comemorados mas às vezes devem ser acompanhados de discussões fortes sobre falhas a serem corrigidas. Por outro lado, apesar de serem motivo para lamentação, há situações em que resultados negativos precisam ser acompanhados de palavras de incentivo e verdadeiro reconhecimento do esforço aplicado.
Um bom líder busca antes de tudo seu próprio auto-desenvolvimento. Além de procurar ser uma referência para seu time, modelando em si mesmo os comportamentos que deseja desenvolver, o verdadeiro líder reconhece suas fraquezas e trabalha de forma disciplinada e humilde para desenvolver a si mesmo.
Além de ser referência, um bom líder é capaz de desafiar seu time constantemente. Uma de suas habilidades é reconhecer os limites de cada indivíduo e trabalhar no sentido de ampliá-los através de novos desafios. A cada novo desafio, ele é capaz de incentivar, apoiar e criticar sem fazer com que seu time desista. É a arte de manter a chama do aprendizado acesa.
Finalmente, o líder desenvolvedor é capaz de reconhecer o crescimento das pessoas e comemorar sua independência e maturidade. Assim que nota que suas lições de vida não são mais necessárias ou que as habilidades adquiridas por seus liderados podem ser melhor utilizadas em desafios maiores, ele tem a sabedoria de incentivá-los a buscar novos horizontes.
E assim se completa o ciclo de desenvolvimento de pessoas.
Se você deseja fazer comentários sobre esse ou outro artigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
terça-feira, 3 de junho de 2008
O Medo dos Treinamentos Comportamentais
Olá,
Faz alguns anos que me dedico ao estudo do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Durante esse tempo tive a oportunidade de participar como liderado, como líder e como consultor de vários treinamentos comportamentais. Por experiência própria, posso afirmar que esse tipo de iniciativa, quando conduzida por pessoas competentes, produz impactos profundos no comportamento e na produtividade das pessoas.
Apesar dos efeitos positivos que podem ser obtidos com treinamentos comportamentais, ainda existem muitas dúvidas por parte de alguns executivos sobre a eficácia dos mesmos e gostaria de conversar um pouco sobre os motivos para tal desconfiança.
O primeiro motivo, e para mim o mais importante, está relacionado com o preconceito natural que temos de coisas que não conhecemos bem.
Apesar de sermos seres sociáveis e de precisarmos conviver com outras pessoas a maior parte de nossa vida é interessante notar que quase nada aprendemos sobre relacionamentos durante nossa vida acadêmica. Passamos mais de 15 anos na escola e nada ou quase nada nos é ensinado sobre o comportamento humano e suas conseqüências nos relacionamentos e nos resultados.
Mesmo as iniciativas mais incipientes de treinar o relacionamento e o trabalho em equipe são normalmente boicotadas e mal direcionadas, como o exemplo dos famosos trabalhos em grupo onde é muito comum que uma ou duas pessoas façam todo o trabalho e os outros simplesmente recebam suas notas. Como resultado, uma atividade que deveria ajuda a consolidar a importância do trabalho em equipe se transforma em uma demonstração de que o trabalho solitário e mais eficiente e de que os grupos são ingerenciáveis.
É um verdadeiro milagre que com tão pouco treinamento sobre os temas comportamentais e de relacionamento as empresas ainda consigam obter algum resultado nessas áreas. Somente o fato dos seres humanos serem sociáveis por natureza explica esse fenômeno.
Por conta dessa ausência quase total de treinamento durante a vida acadêmica, não é de se surpreender que pessoas inteligentes e bem formadas sejam uma verdadeira negação no que diz respeito a questões como auto-conhecimento e capacidade de se relacionar com os outros.
Ao mesmo tempo, é bastante normal que essas pessoas vejam qualquer treinamento nas áreas de comportamento humano como sendo algo distante demais de suas realidades. Mais ou menos como pedir a uma criança de 7 anos que goste de comer brocolis ou alface pela primeira vez.
O medo do desconhecido é para mim o grande bloqueador para que executivos utilizem mais os treinamentos comportamentais em suas estratégias para otimizar os resultados de suas organizações.
Mas não é só o medo do novo que faz os executivos serem tão tímidos com treinamentos comportamentais. Existe também o trauma de ter sido vítima de profissionais pouco preparados, que fazem trabalhos superficiais ou mesmo apelativos, que pouco ou nada acrescentam de prático no dia a dia profissional das organizações.
Iniciativas muito voltadas ao espírito de aventura e à tentativa de convencer que somos capazes de fazer qualquer coisa, basta desejar, são pouco produtivas e muitas vezes trazem mais prejuízos do que benefícios. Além disso, dinâmicas divertidas e lúdicas sobre relacionamentos e comportamentos feitas sem a devida reflexão ao final do processo vão muito pouco além do simples divertimento.
Um trabalho de desenvolvimento de pessoas e de equipes deve ser mais completo, incluindo atividades em grupo acompanhadas por rodadas de reflexão sobre os objetivos de cada trabalho e sobre as mensagens que se deseja passar. Ele deve ser complementado ainda com atividades de acompanhamento, que permitam as pessoas treinarem suas novas habilidades e observarem os resultados obtidos. Finalmente, perceber que o aprendizado não é uniforme entre as pessoas e que é necessário dar atendimento individualizado aos que apresentam maiores dificuldades é fundamental para o sucesso de um programa de desenvolvimento.
Se por um lado podemos ter grandes benefícios trabalhando a questão comportamental, a frustração com um trabalho mal conduzido ou superficial pode fazer com que esse tipo de iniciativa seja totalmente banida das práticas de desenvolvimento de uma organização. É muito triste reconhecer isso, mas o fato é que ocorre a todo momento.
Apesar dos motivos acima serem verdadeiros, não devem ser fortes o suficiente para impedir que as empresas invistam mais em treinamentos comportamentais. Ao contrário, devem ser pontos a considerar no processo de avaliação de alternativas.
Se o bloqueador é o medo do novo e do desconhecido, comece estudando um pouco mais o assunto e buscando referências em empresas que já aplicaram esse tipo de treinamento com sucesso. Converse com pessoas que já participaram em processos similares. Entenda que benefícios elas perceberam com o trabalho. Dessa forma você irá reduzir seus receios e ganhar coragem para enfrentar o novo.
Se o bloqueador está associado a experiências negativas no passado, procure obter mais referências sobre os fornecedores de consultoria do mercado. Se possível, peça para que eles o apresentem detalhadamente seus planos de trabalho e avalie especialmente os seguintes pontos:
- Referências positivas em trabalhos similares em outras empresas;
- Formato e conteúdo dos trabalhos em grupo;
- Experiência dos profissionais envolvidos;
- Processo de acompanhamento das atividades após os encontros em grupo;
- Processo de atendimento personalizado aos indivíduos com maior dificuldade.
Tomando alguns cuidados você poderá ter uma grande ferramenta de desenvolvimento em suas mãos. Vale a pena tentar.
Se você possui comentários sobre esse artigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Faz alguns anos que me dedico ao estudo do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Durante esse tempo tive a oportunidade de participar como liderado, como líder e como consultor de vários treinamentos comportamentais. Por experiência própria, posso afirmar que esse tipo de iniciativa, quando conduzida por pessoas competentes, produz impactos profundos no comportamento e na produtividade das pessoas.
Apesar dos efeitos positivos que podem ser obtidos com treinamentos comportamentais, ainda existem muitas dúvidas por parte de alguns executivos sobre a eficácia dos mesmos e gostaria de conversar um pouco sobre os motivos para tal desconfiança.
O primeiro motivo, e para mim o mais importante, está relacionado com o preconceito natural que temos de coisas que não conhecemos bem.
Apesar de sermos seres sociáveis e de precisarmos conviver com outras pessoas a maior parte de nossa vida é interessante notar que quase nada aprendemos sobre relacionamentos durante nossa vida acadêmica. Passamos mais de 15 anos na escola e nada ou quase nada nos é ensinado sobre o comportamento humano e suas conseqüências nos relacionamentos e nos resultados.
Mesmo as iniciativas mais incipientes de treinar o relacionamento e o trabalho em equipe são normalmente boicotadas e mal direcionadas, como o exemplo dos famosos trabalhos em grupo onde é muito comum que uma ou duas pessoas façam todo o trabalho e os outros simplesmente recebam suas notas. Como resultado, uma atividade que deveria ajuda a consolidar a importância do trabalho em equipe se transforma em uma demonstração de que o trabalho solitário e mais eficiente e de que os grupos são ingerenciáveis.
É um verdadeiro milagre que com tão pouco treinamento sobre os temas comportamentais e de relacionamento as empresas ainda consigam obter algum resultado nessas áreas. Somente o fato dos seres humanos serem sociáveis por natureza explica esse fenômeno.
Por conta dessa ausência quase total de treinamento durante a vida acadêmica, não é de se surpreender que pessoas inteligentes e bem formadas sejam uma verdadeira negação no que diz respeito a questões como auto-conhecimento e capacidade de se relacionar com os outros.
Ao mesmo tempo, é bastante normal que essas pessoas vejam qualquer treinamento nas áreas de comportamento humano como sendo algo distante demais de suas realidades. Mais ou menos como pedir a uma criança de 7 anos que goste de comer brocolis ou alface pela primeira vez.
O medo do desconhecido é para mim o grande bloqueador para que executivos utilizem mais os treinamentos comportamentais em suas estratégias para otimizar os resultados de suas organizações.
Mas não é só o medo do novo que faz os executivos serem tão tímidos com treinamentos comportamentais. Existe também o trauma de ter sido vítima de profissionais pouco preparados, que fazem trabalhos superficiais ou mesmo apelativos, que pouco ou nada acrescentam de prático no dia a dia profissional das organizações.
Iniciativas muito voltadas ao espírito de aventura e à tentativa de convencer que somos capazes de fazer qualquer coisa, basta desejar, são pouco produtivas e muitas vezes trazem mais prejuízos do que benefícios. Além disso, dinâmicas divertidas e lúdicas sobre relacionamentos e comportamentos feitas sem a devida reflexão ao final do processo vão muito pouco além do simples divertimento.
Um trabalho de desenvolvimento de pessoas e de equipes deve ser mais completo, incluindo atividades em grupo acompanhadas por rodadas de reflexão sobre os objetivos de cada trabalho e sobre as mensagens que se deseja passar. Ele deve ser complementado ainda com atividades de acompanhamento, que permitam as pessoas treinarem suas novas habilidades e observarem os resultados obtidos. Finalmente, perceber que o aprendizado não é uniforme entre as pessoas e que é necessário dar atendimento individualizado aos que apresentam maiores dificuldades é fundamental para o sucesso de um programa de desenvolvimento.
Se por um lado podemos ter grandes benefícios trabalhando a questão comportamental, a frustração com um trabalho mal conduzido ou superficial pode fazer com que esse tipo de iniciativa seja totalmente banida das práticas de desenvolvimento de uma organização. É muito triste reconhecer isso, mas o fato é que ocorre a todo momento.
Apesar dos motivos acima serem verdadeiros, não devem ser fortes o suficiente para impedir que as empresas invistam mais em treinamentos comportamentais. Ao contrário, devem ser pontos a considerar no processo de avaliação de alternativas.
Se o bloqueador é o medo do novo e do desconhecido, comece estudando um pouco mais o assunto e buscando referências em empresas que já aplicaram esse tipo de treinamento com sucesso. Converse com pessoas que já participaram em processos similares. Entenda que benefícios elas perceberam com o trabalho. Dessa forma você irá reduzir seus receios e ganhar coragem para enfrentar o novo.
Se o bloqueador está associado a experiências negativas no passado, procure obter mais referências sobre os fornecedores de consultoria do mercado. Se possível, peça para que eles o apresentem detalhadamente seus planos de trabalho e avalie especialmente os seguintes pontos:
- Referências positivas em trabalhos similares em outras empresas;
- Formato e conteúdo dos trabalhos em grupo;
- Experiência dos profissionais envolvidos;
- Processo de acompanhamento das atividades após os encontros em grupo;
- Processo de atendimento personalizado aos indivíduos com maior dificuldade.
Tomando alguns cuidados você poderá ter uma grande ferramenta de desenvolvimento em suas mãos. Vale a pena tentar.
Se você possui comentários sobre esse artigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
terça-feira, 27 de maio de 2008
Dando e Recebedo Feedback
Olá,
Dar e receber feedback é extremamente importante na relação entre pessoas e essa habilidade deveria ser ensinada e praticada em todas as escolas do mundo. Infelizmente, essa não é a realidade que vivemos e muitos problemas de comunicação e de relacionamento acabam ocorrendo por conta da incapacidade das pessoas em darem e receberem feedback.
Uma sessão de feedback é uma oportunidade única de falar sobre os comportamentos das pessoas que nos afetam de forma positiva, e que queremos reforçar, ou que nos afetam negativamente, e que gostaríamos que fossem modificados.
Feedback não é prestar contas sobre o trabalho nem um processo de avaliação de desempenho. Existem outros mecanismos que cuidam desses temas. Também não se trata de julgar pessoas e suas intenções. Em vez disso, seu foco é nos comportamentos das pessoas e nos impactos positivos ou negativos que os mesmos causam nos relacionamentos.
A sessão ideal é a que considera o feedback cruzado, permitindo que cada um possa expor seus sentimentos sobre os comportamentos da outra pessoa. Isso faz com que a relação seja mais equilibrada e mantenha-se o princípio da reciprocidade.
Durante uma sessão de feedback é importante tomar alguns cuidados. Abaixo você encontrará algumas dicas de como deve se comportar durante o processo.
Ao dar feedback:
- Pense antes no que deseja falar e ensaie suas palavras. Se possível, escreva em um papel as principais mensagens que deseja expor à outra pessoa. Isso ajuda a refletir sobre o que será dito.
- Seja sincero, respeitoso e objetivo. Concentre-se nas coisas mais relevantes e procure deixar os detalhes de lado. Haverá outras oportunidades para conversar no futuro.
- Lembre-se que as únicas razões para se dar feedback são a de reforçar um comportamento desejado já existente ou de modificar um comportamento indesejável. Se sua motivação não for uma dessas, melhor não dar feedback.
- Inicie a sessão falando de comportamento(s) que você admira na pessoa que está recebendo o seu feedback. Explique por que você admira esse(s) comportamento(s) e qual o sentimento que você sente quando ele(s) acontece(m).
- Em seguida, fale sobre o(s) comportamento(s) da pessoa que lhe incomoda(m) ou que você considera inconveniente(s). Procure dar exemplo(s) recente(s) e bem definido(s) em que cada comportamento ocorreu. Evite julgar a personalidade ou as intenções da pessoa. Em vez disso, concentre-se no(s) comportamento(s) e nos sentimentos que ele(s) causaram em você.
- Procure dar uma razão pela qual a pessoa que está recebendo o feedback deveria mudar seu(s) comportamento(s). Mostre como ela poderia se beneficiar modificando o(s) comportamento(s) que você acabou de descrever.
- Caso a pessoa reaja, não inicie uma discussão. Em vez disso, reforce sua intenção de ajudar e peça para que a pessoa tome esse feedback como um presente que você está dando de coração. Se o presente não for de serventia, ele poderá ser posto de lado depois.
Ao receber feedback:
- Ouça atentamente o que está sendo dito. Abra o coração e receba o feedback com coragem e humildade. Existe sempre algo de bom no que está sendo dito.
- Não responda e não reaja ao feedback. Você está recebendo um presente e deverá recebê-lo como se recebe um presente. Mesmo que os comentários não lhe pareçam totalmente corretos ou justos, aceite-os de mente aberta e reflita com calma sobre ele depois da sessão terminada.
- Respeite a coragem de quem está dando feedback. A certas coisas que são muito difíceis para a maioria das pessoas e dar feedback está entre elas.
- Se você não entender algo, pode perguntar. Mas controle-se e pergunte apenas para entender o que não ficou claro. Não vale perguntar com a intenção de negar ou de amenizar o que está sendo dito.
- Reflita sobre o que você ouviu e agradeça a quem está lhe dando o feedback. Mais uma vez, tome-o como um presente dado com o coração por quem realmente se preocupa com você.
Agora que você já possui um roteiro para uma sessão de feedback, que tal se aventurar e praticar na vida real essa habilidade tão importante. Pode ser difícil no início e até soar um pouco artificial, mas com o tempo você irá notar que é mais fácil e prazeroso do que parece.
Se você possui comentários sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Seus comentários e sugestões são muito importantes para a manutenção desse blog.
PP
Dar e receber feedback é extremamente importante na relação entre pessoas e essa habilidade deveria ser ensinada e praticada em todas as escolas do mundo. Infelizmente, essa não é a realidade que vivemos e muitos problemas de comunicação e de relacionamento acabam ocorrendo por conta da incapacidade das pessoas em darem e receberem feedback.
Uma sessão de feedback é uma oportunidade única de falar sobre os comportamentos das pessoas que nos afetam de forma positiva, e que queremos reforçar, ou que nos afetam negativamente, e que gostaríamos que fossem modificados.
Feedback não é prestar contas sobre o trabalho nem um processo de avaliação de desempenho. Existem outros mecanismos que cuidam desses temas. Também não se trata de julgar pessoas e suas intenções. Em vez disso, seu foco é nos comportamentos das pessoas e nos impactos positivos ou negativos que os mesmos causam nos relacionamentos.
A sessão ideal é a que considera o feedback cruzado, permitindo que cada um possa expor seus sentimentos sobre os comportamentos da outra pessoa. Isso faz com que a relação seja mais equilibrada e mantenha-se o princípio da reciprocidade.
Durante uma sessão de feedback é importante tomar alguns cuidados. Abaixo você encontrará algumas dicas de como deve se comportar durante o processo.
Ao dar feedback:
- Pense antes no que deseja falar e ensaie suas palavras. Se possível, escreva em um papel as principais mensagens que deseja expor à outra pessoa. Isso ajuda a refletir sobre o que será dito.
- Seja sincero, respeitoso e objetivo. Concentre-se nas coisas mais relevantes e procure deixar os detalhes de lado. Haverá outras oportunidades para conversar no futuro.
- Lembre-se que as únicas razões para se dar feedback são a de reforçar um comportamento desejado já existente ou de modificar um comportamento indesejável. Se sua motivação não for uma dessas, melhor não dar feedback.
- Inicie a sessão falando de comportamento(s) que você admira na pessoa que está recebendo o seu feedback. Explique por que você admira esse(s) comportamento(s) e qual o sentimento que você sente quando ele(s) acontece(m).
- Em seguida, fale sobre o(s) comportamento(s) da pessoa que lhe incomoda(m) ou que você considera inconveniente(s). Procure dar exemplo(s) recente(s) e bem definido(s) em que cada comportamento ocorreu. Evite julgar a personalidade ou as intenções da pessoa. Em vez disso, concentre-se no(s) comportamento(s) e nos sentimentos que ele(s) causaram em você.
- Procure dar uma razão pela qual a pessoa que está recebendo o feedback deveria mudar seu(s) comportamento(s). Mostre como ela poderia se beneficiar modificando o(s) comportamento(s) que você acabou de descrever.
- Caso a pessoa reaja, não inicie uma discussão. Em vez disso, reforce sua intenção de ajudar e peça para que a pessoa tome esse feedback como um presente que você está dando de coração. Se o presente não for de serventia, ele poderá ser posto de lado depois.
Ao receber feedback:
- Ouça atentamente o que está sendo dito. Abra o coração e receba o feedback com coragem e humildade. Existe sempre algo de bom no que está sendo dito.
- Não responda e não reaja ao feedback. Você está recebendo um presente e deverá recebê-lo como se recebe um presente. Mesmo que os comentários não lhe pareçam totalmente corretos ou justos, aceite-os de mente aberta e reflita com calma sobre ele depois da sessão terminada.
- Respeite a coragem de quem está dando feedback. A certas coisas que são muito difíceis para a maioria das pessoas e dar feedback está entre elas.
- Se você não entender algo, pode perguntar. Mas controle-se e pergunte apenas para entender o que não ficou claro. Não vale perguntar com a intenção de negar ou de amenizar o que está sendo dito.
- Reflita sobre o que você ouviu e agradeça a quem está lhe dando o feedback. Mais uma vez, tome-o como um presente dado com o coração por quem realmente se preocupa com você.
Agora que você já possui um roteiro para uma sessão de feedback, que tal se aventurar e praticar na vida real essa habilidade tão importante. Pode ser difícil no início e até soar um pouco artificial, mas com o tempo você irá notar que é mais fácil e prazeroso do que parece.
Se você possui comentários sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br. Seus comentários e sugestões são muito importantes para a manutenção desse blog.
PP
terça-feira, 20 de maio de 2008
Derrubando Mitos
Olá,
Sempre gostei de ler livros sobre negócios, mas confesso que me incomodava a maneira como a maioria das empresas citadas como de sucesso nos livros acabavam se mostrando não tão bem sucedidas assim alguns anos depois.
Com o passar do tempo, passei a concentrar minha leitura nas principais mensagens, já que a maioria fazia algum sentido para mim, e deixar de lado as longas histórias sobre como as empresas haviam conseguido sucesso através de estratégias inteligentes e por contar com líderes especiais.
Mas bem no fundo ficava uma grande dúvida. Se as empresas ditas de sucesso acabavam falhando alguns anos depois dos livros publicados, será que as virtudes relatadas pelos autores como provocadoras desse sucesso eram realmente o que as fazia melhores do que as outras? Será que elas eram realmente melhores do que as outras empresas? E se fossem, o que teria ocorrido para que o sucesso passado se transformasse em fracasso em tão pouco tempo?
Foi no livro "Derrubando Mitos" de Phil Rosenzweig, publicado pela Editora Globo que encontrei a melhor análise sobre os motivos que levaram a vários livros de negócios cometerem tantas falhas de avaliação sobre o desempenho das empresas e dos motivos que as levavam a serem mais bem sucedidas do que outras.
O livro explora nove equívocos que freqüentemente levam profissionais renomados a avaliar de maneira equivocada os motivos que levam a um desempenho superior. Nas próximas linhas, procuro explicar um pouco esses motivos mas para aqueles que se interessarem no assunto, recomendo fortemente a leitura do livro.
Primeiro Equívoco: O efeito Aura
Refere-se a tendência que temos em avaliar positivamente fatores complexos como cultura, liderança, valores e estratégia quando nos referimos a uma organização cujo desempenho seja publicamente considerado superior. O mesmo se aplica no sentido inverso, tornando-nos muito mais críticos em nossas avaliações sobre esses mesmos fatores quando nos referimos a empresas que enfrentam dificuldades.
O efeito Aura faz com que empresas de alto desempenho nos pareçam mais bonitas e competentes do que realmente são, enquanto empresas de baixo desempenho tenham suas fraquezas enfatizadas e suas virtudes reduzidas de maneira artificial.
Segundo Equívoco: Correlação e Causalidade
O fato de haver correlação entre dois fatores não necessariamente quer dizer que um possui relação de causa em relação ao outro. O fato de os empregados de uma empresa com desempenho superior serem mais satisfeitos do que os de uma empresa com desempenho inferior não significa necessariamente que ter empregados satisfeitos faz os resultados melhorarem. A experiência sugere, ao contrário, que o sucesso da empresa tem mais impacto na satisfação dos empregados do que a satisfação dos mesmos nos resultados.
Identificar verdadeiras relações de causalidade não é tarefa fácil, especialmente em áreas relacionadas com as ciências sociais.
Terceiro Equívoco: Explicações Simples
Muitos estudos e livros apontam fatores individuais como cultura, foco no cliente e liderança como determinantes para um desempenho superior, mas as organizações não são tão simples assim. Dezenas ou centenas de fatores se combinam e se correlacionam para gerar determinado resultado e os estudos mais sérios demonstram que fatores isolados possuem impacto relativamente modesto sobre os resultados de uma organização.
Quarto Equívoco: Ligar os Pontos Vencedores
O processo de selecionar um conjunto de empresas vencedoras e identificar o que as mesmas possuem em comum não ajuda a entender as razões do seu sucesso pois não há como compará-las com empresas de menor sucesso. Muitos livros e estudos sobre o desempenho das empresas cometem esse erro e chegam a conclusões pouco confiáveis.
Quinto Equívoco: A Pesquisa Rigorosa
A maioria dos livros e trabalhos enfatizam sua preocupação em coletar um conjunto amplo de dados sobre as empresas que avaliam. No entanto, se esses dados não forem de boa qualidade e estiverem impregnados pelos efeitos das Auras (Equívoco 1), de nada vale ter rigor no processo de coleta e análise.
Sexto Equívoco: O Sucesso Duradouro
Quase todas as empresas de alto desempenho passam por dificuldade em algum momento de sua história. A promessa de sucesso duradouro, defendida em alguns livros, é atraente mas não é realista.
Sétimo Equívoco: O Desempenho Absoluto
O desempenho de uma empresa é relativo, e não absoluto. Uma empresa pode melhorar seu desempenho e mesmo assim continuar sendo menos competitiva do que a média de mercado. A medida absoluta do desempenho não reflete o sucesso de uma organização.
Oitavo Equívoco: A Ponta Errada do Bastão
Pode ser verdade que muitas empresas de sucesso tenham perseguido estratégias altamente focadas, mas isso não significa que estratégias altamente focadas levem necessariamente ao sucesso como é defendido por alguns autores. Uma estratégia inadequada para determinado momento de mercado, ainda que focada, pode ser altamente prejudicial para os resultados de uma empresa.
Nono Equívoco: A Física Organizacional
Apesar de nosso desejo de certeza e de ordem, o desempenho de uma empresa não obedece leis imutáveis e bem definidas como na física. Não é possível prever o resultado de uma organização de maneira precisa a partir da avaliação de determinados fatores, muito menos quando falamos ao longo de vários anos.
A próxima vez que você ler um livro ou um artigo que fale sobre os fatores que levam ao sucesso no mundo dos negócios, avalie se o mesmo não está cometendo um ou mais dos equívocos citados acima. Se estiver, leia-o com uma visão um pouco mais crítica e considere suas conclusões com um pouco mais de cautela.
Se você tiver comentários sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
Sempre gostei de ler livros sobre negócios, mas confesso que me incomodava a maneira como a maioria das empresas citadas como de sucesso nos livros acabavam se mostrando não tão bem sucedidas assim alguns anos depois.
Com o passar do tempo, passei a concentrar minha leitura nas principais mensagens, já que a maioria fazia algum sentido para mim, e deixar de lado as longas histórias sobre como as empresas haviam conseguido sucesso através de estratégias inteligentes e por contar com líderes especiais.
Mas bem no fundo ficava uma grande dúvida. Se as empresas ditas de sucesso acabavam falhando alguns anos depois dos livros publicados, será que as virtudes relatadas pelos autores como provocadoras desse sucesso eram realmente o que as fazia melhores do que as outras? Será que elas eram realmente melhores do que as outras empresas? E se fossem, o que teria ocorrido para que o sucesso passado se transformasse em fracasso em tão pouco tempo?
Foi no livro "Derrubando Mitos" de Phil Rosenzweig, publicado pela Editora Globo que encontrei a melhor análise sobre os motivos que levaram a vários livros de negócios cometerem tantas falhas de avaliação sobre o desempenho das empresas e dos motivos que as levavam a serem mais bem sucedidas do que outras.
O livro explora nove equívocos que freqüentemente levam profissionais renomados a avaliar de maneira equivocada os motivos que levam a um desempenho superior. Nas próximas linhas, procuro explicar um pouco esses motivos mas para aqueles que se interessarem no assunto, recomendo fortemente a leitura do livro.
Primeiro Equívoco: O efeito Aura
Refere-se a tendência que temos em avaliar positivamente fatores complexos como cultura, liderança, valores e estratégia quando nos referimos a uma organização cujo desempenho seja publicamente considerado superior. O mesmo se aplica no sentido inverso, tornando-nos muito mais críticos em nossas avaliações sobre esses mesmos fatores quando nos referimos a empresas que enfrentam dificuldades.
O efeito Aura faz com que empresas de alto desempenho nos pareçam mais bonitas e competentes do que realmente são, enquanto empresas de baixo desempenho tenham suas fraquezas enfatizadas e suas virtudes reduzidas de maneira artificial.
Segundo Equívoco: Correlação e Causalidade
O fato de haver correlação entre dois fatores não necessariamente quer dizer que um possui relação de causa em relação ao outro. O fato de os empregados de uma empresa com desempenho superior serem mais satisfeitos do que os de uma empresa com desempenho inferior não significa necessariamente que ter empregados satisfeitos faz os resultados melhorarem. A experiência sugere, ao contrário, que o sucesso da empresa tem mais impacto na satisfação dos empregados do que a satisfação dos mesmos nos resultados.
Identificar verdadeiras relações de causalidade não é tarefa fácil, especialmente em áreas relacionadas com as ciências sociais.
Terceiro Equívoco: Explicações Simples
Muitos estudos e livros apontam fatores individuais como cultura, foco no cliente e liderança como determinantes para um desempenho superior, mas as organizações não são tão simples assim. Dezenas ou centenas de fatores se combinam e se correlacionam para gerar determinado resultado e os estudos mais sérios demonstram que fatores isolados possuem impacto relativamente modesto sobre os resultados de uma organização.
Quarto Equívoco: Ligar os Pontos Vencedores
O processo de selecionar um conjunto de empresas vencedoras e identificar o que as mesmas possuem em comum não ajuda a entender as razões do seu sucesso pois não há como compará-las com empresas de menor sucesso. Muitos livros e estudos sobre o desempenho das empresas cometem esse erro e chegam a conclusões pouco confiáveis.
Quinto Equívoco: A Pesquisa Rigorosa
A maioria dos livros e trabalhos enfatizam sua preocupação em coletar um conjunto amplo de dados sobre as empresas que avaliam. No entanto, se esses dados não forem de boa qualidade e estiverem impregnados pelos efeitos das Auras (Equívoco 1), de nada vale ter rigor no processo de coleta e análise.
Sexto Equívoco: O Sucesso Duradouro
Quase todas as empresas de alto desempenho passam por dificuldade em algum momento de sua história. A promessa de sucesso duradouro, defendida em alguns livros, é atraente mas não é realista.
Sétimo Equívoco: O Desempenho Absoluto
O desempenho de uma empresa é relativo, e não absoluto. Uma empresa pode melhorar seu desempenho e mesmo assim continuar sendo menos competitiva do que a média de mercado. A medida absoluta do desempenho não reflete o sucesso de uma organização.
Oitavo Equívoco: A Ponta Errada do Bastão
Pode ser verdade que muitas empresas de sucesso tenham perseguido estratégias altamente focadas, mas isso não significa que estratégias altamente focadas levem necessariamente ao sucesso como é defendido por alguns autores. Uma estratégia inadequada para determinado momento de mercado, ainda que focada, pode ser altamente prejudicial para os resultados de uma empresa.
Nono Equívoco: A Física Organizacional
Apesar de nosso desejo de certeza e de ordem, o desempenho de uma empresa não obedece leis imutáveis e bem definidas como na física. Não é possível prever o resultado de uma organização de maneira precisa a partir da avaliação de determinados fatores, muito menos quando falamos ao longo de vários anos.
A próxima vez que você ler um livro ou um artigo que fale sobre os fatores que levam ao sucesso no mundo dos negócios, avalie se o mesmo não está cometendo um ou mais dos equívocos citados acima. Se estiver, leia-o com uma visão um pouco mais crítica e considere suas conclusões com um pouco mais de cautela.
Se você tiver comentários sobre esse tema, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
terça-feira, 6 de maio de 2008
A Importância dos Processos nas Organizações
Olá,
Há muitos anos já não se houve falar dos departamentos de O&M nas organizações. Para os mais novos, talvez seja inclusive um termo desconhecido, que parece mais uma das diversas siglas criadas pelas empresas de consultoria.
O&M significa Organização e Métodos, uma área cujo objetivo principal era mapear como as tarefas de uma empresa deveriam ser executadas e organizadas, o que avaliando as dificuldades que encontramos em várias empresas atualmente, sugere que essas áreas deveriam ser recriadas com urgência.
Mas se a função de organizar e definir métodos de trabalho faz tanto sentido, por que terá desaparecido das empresas? A resposta está provavelmente no rumo que essas estruturas tomaram ao longo do tempo e na sua relação com a tecnologia de informação.
Por vários anos, os analistas de O&M se especializaram em definir formulários longos e complicados que coletavam informação sobre todas as atividades das empresas. Essa verdadeira paranóia pela burocracia das atividades, fez com que as organizações vissem a área de O&M mais como problema do que como solução, uma área que complicava demais coisas relativamente simples e que dificultava a adaptação da empresa às mudanças de mercado.
De certa forma, a percepção das pessoas sobre as áreas de O&M não deixava de ser correta. A tentativa de documentar e organizar processos complexos era realmente uma tarefa difícil, pois a tecnologia disponível (papel, a máquina de escrever e copiadora) não eram flexíveis e rápidas o suficiente para reagirem às mudanças.
Aos poucos, as áreas de O&M foram sendo substituídas pela implantação de sistemas que automatizavam e davam suporte às atividades. Dessa forma, em vez de definir processos em um manual em papel, os mesmos eram programados em sistemas que forçavam a organização a executar as tarefas na sequência e com a coleta de informações que eram necessárias.
Se por um lado a introdução dos sistemas trouxe mais agilidade e maior adesão aos processos, houve um fenômeno que fez com que esse movimento trouxesse algumas dificuldades importantes. O que no início se apresentou como um processo de documentar e automatizar processos nas empresas, de forma customizada para cada organização, aos poucos se tornou uma padronização de procedimentos para toda a indústria, representada por produtos de software que pretendiam atender a todo um segmento. Além disso, devido à complexidade associada ao desenvolvimento desses produtos, cada fornecedor se dedicou a uma determinada área de atuação, forçando as empresas a terem vários produtos de software diferentes, cada um contendo parte dos processos que precisavam ser suportados.
O resultado foi uma torre de babel de sistemas, colados por diversas interfaces como se fossem um mosaico mal planejado. Uma verdadeira confusão de sistemas com dificuldades enormes de integração.
No final do século XX (sinto-me velho em dizer isso) surgiu com força a proposta de implantação dos ERPs (Enterprise Resource Planning), cuja promessa era resgatar a uniformidade dos processos e coerência dos mesmos ao longo de toda a operação. Além disso, e convenhamos que essa foi a maior razão para a mudança, esses sistemas prometiam evitar o colapso que seria causado nos sistemas pelo famoso bug do milênio. O interessante dessa estória é que o maior vetor de sucesso da implantação dos ERPs (o bug do milênio) talvez tenha sido também o causador das maiores frustrações que vemos hoje.
Como o foco na substituição urgente dos sistemas por ambientes novos foi o foco da onda de ERPs, pudemos assistir tristemente empresas gastando milhões de dólares migrando processos mal definidos e fragmentados para novos ambientes computacionais, na melhor das hipóteses da mesma maneira que eram feitos, em alguns casos, piorados pela forma corrida e atrapalhada como foram implantados.
Passada a febre dos ERPs, constatamos hoje que as empresas continuam com sistemas pouco integrados e com processos fragmentados e mal definidos, o que seguramente resulta em pouca eficiência e muita confusão nas organizações.
A solução para esse problema parece que está começando a despontar no horizonte. Ainda que novamente liderada de forma exagerada pelos fabricantes de software, se inicia uma discussão mais intensa sobre a importância de mapear os processos e de buscar maneiras de implantá-los independentemente da plataforma de software que seja utilizada para suportar as atividades produtivas e administrativas.
Interessante, não? Após quase trinta anos de ostracismo, os analistas de processos são chamados de volta para ajudar na tarefa de organizar aquilo que em determinado momento pareceu que seria resolvido com pura tecnologia. Eles ressurgem das cinzas e voltam a ser tratados de maneira digna e até mesmo reverenciada.
Aos analistas de processos e a todos aqueles que lidam com esse assunto, meu desejo é de que eles reconheçam suas limitações e suas virtudes, que aprendam com os erros do passado, e de que aproveitem essa nova oportunidade que está sendo oferecida.
Se você tem comentários a respeito desse assunto, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
Há muitos anos já não se houve falar dos departamentos de O&M nas organizações. Para os mais novos, talvez seja inclusive um termo desconhecido, que parece mais uma das diversas siglas criadas pelas empresas de consultoria.
O&M significa Organização e Métodos, uma área cujo objetivo principal era mapear como as tarefas de uma empresa deveriam ser executadas e organizadas, o que avaliando as dificuldades que encontramos em várias empresas atualmente, sugere que essas áreas deveriam ser recriadas com urgência.
Mas se a função de organizar e definir métodos de trabalho faz tanto sentido, por que terá desaparecido das empresas? A resposta está provavelmente no rumo que essas estruturas tomaram ao longo do tempo e na sua relação com a tecnologia de informação.
Por vários anos, os analistas de O&M se especializaram em definir formulários longos e complicados que coletavam informação sobre todas as atividades das empresas. Essa verdadeira paranóia pela burocracia das atividades, fez com que as organizações vissem a área de O&M mais como problema do que como solução, uma área que complicava demais coisas relativamente simples e que dificultava a adaptação da empresa às mudanças de mercado.
De certa forma, a percepção das pessoas sobre as áreas de O&M não deixava de ser correta. A tentativa de documentar e organizar processos complexos era realmente uma tarefa difícil, pois a tecnologia disponível (papel, a máquina de escrever e copiadora) não eram flexíveis e rápidas o suficiente para reagirem às mudanças.
Aos poucos, as áreas de O&M foram sendo substituídas pela implantação de sistemas que automatizavam e davam suporte às atividades. Dessa forma, em vez de definir processos em um manual em papel, os mesmos eram programados em sistemas que forçavam a organização a executar as tarefas na sequência e com a coleta de informações que eram necessárias.
Se por um lado a introdução dos sistemas trouxe mais agilidade e maior adesão aos processos, houve um fenômeno que fez com que esse movimento trouxesse algumas dificuldades importantes. O que no início se apresentou como um processo de documentar e automatizar processos nas empresas, de forma customizada para cada organização, aos poucos se tornou uma padronização de procedimentos para toda a indústria, representada por produtos de software que pretendiam atender a todo um segmento. Além disso, devido à complexidade associada ao desenvolvimento desses produtos, cada fornecedor se dedicou a uma determinada área de atuação, forçando as empresas a terem vários produtos de software diferentes, cada um contendo parte dos processos que precisavam ser suportados.
O resultado foi uma torre de babel de sistemas, colados por diversas interfaces como se fossem um mosaico mal planejado. Uma verdadeira confusão de sistemas com dificuldades enormes de integração.
No final do século XX (sinto-me velho em dizer isso) surgiu com força a proposta de implantação dos ERPs (Enterprise Resource Planning), cuja promessa era resgatar a uniformidade dos processos e coerência dos mesmos ao longo de toda a operação. Além disso, e convenhamos que essa foi a maior razão para a mudança, esses sistemas prometiam evitar o colapso que seria causado nos sistemas pelo famoso bug do milênio. O interessante dessa estória é que o maior vetor de sucesso da implantação dos ERPs (o bug do milênio) talvez tenha sido também o causador das maiores frustrações que vemos hoje.
Como o foco na substituição urgente dos sistemas por ambientes novos foi o foco da onda de ERPs, pudemos assistir tristemente empresas gastando milhões de dólares migrando processos mal definidos e fragmentados para novos ambientes computacionais, na melhor das hipóteses da mesma maneira que eram feitos, em alguns casos, piorados pela forma corrida e atrapalhada como foram implantados.
Passada a febre dos ERPs, constatamos hoje que as empresas continuam com sistemas pouco integrados e com processos fragmentados e mal definidos, o que seguramente resulta em pouca eficiência e muita confusão nas organizações.
A solução para esse problema parece que está começando a despontar no horizonte. Ainda que novamente liderada de forma exagerada pelos fabricantes de software, se inicia uma discussão mais intensa sobre a importância de mapear os processos e de buscar maneiras de implantá-los independentemente da plataforma de software que seja utilizada para suportar as atividades produtivas e administrativas.
Interessante, não? Após quase trinta anos de ostracismo, os analistas de processos são chamados de volta para ajudar na tarefa de organizar aquilo que em determinado momento pareceu que seria resolvido com pura tecnologia. Eles ressurgem das cinzas e voltam a ser tratados de maneira digna e até mesmo reverenciada.
Aos analistas de processos e a todos aqueles que lidam com esse assunto, meu desejo é de que eles reconheçam suas limitações e suas virtudes, que aprendam com os erros do passado, e de que aproveitem essa nova oportunidade que está sendo oferecida.
Se você tem comentários a respeito desse assunto, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br
PP
quarta-feira, 23 de abril de 2008
A Crise da Meia Idade
Olá,
Essa semana recebi a cópia de um artigo publicado na Harvard Business Review de Fevereiro com o qual me identifiquei muito e tenho certeza de que o mesmo acontecerá com vários de vocês. O artigo fala sobre a já famosa crise de meia idade, que assola executivos na faixa dos 40 a0s 50 anos, e é cercada de mitos e fantasias que fazem várias pessoas nessa idade caírem em armadilhas perigosas.
Um dos pontos importantes do artigo se refere ao mito de que a jovialidade tem relação direta com as possibilidades de escolher novos caminhos. Essa crença leva as pessoas a acreditarem que mudar e rumo no meio do caminho é uma prerrogativa somente dos mais jovens, que possuem um tempo maior para fazer tentativas, o que imobiliza muitos executivos de meia idade, condenando-os a manter um rumo que não lhes agrada por considerarem-se inaptos a tentar novas maneiras de viver.
É verdade que os executivos jovens possuem mais tempo para tentar alternativas do que os mais maduros, mas a experiência profissional de 20 anos adicionais dá ao executivo de meia idade muito mais chances de identificar o melhor caminho e de saber o que realmente deseja para sua segunda metade da vida.
Assim sendo, não há nada de errado em considerar uma mudança de rumo na carreira durante a meia idade. Ao contrário, tomar a iniciativa de buscar um novo caminho antes que as circunstâncias o façam é altamente recomendável e evita a situação de ser descartado pelo sistema em algum momento da linha do tempo.
Mas mudar exige cuidado e planejamento e está longe da fantasia de que podemos fazer qualquer coisa de nossas vidas apenas com a força do pensamento. É preciso refletir bastante sobre o que desejamos, sobre as reais possibilidades de conseguirmos nossos objetivos e de como lidaremos com as dificuldades e com os riscos. Mudar é preciso, mas também é necessário aproveitar ao máximo as experiências, o conhecimento e os relacionamentos que foram construídos na primeira metade da jornada. Caso contrário, o executivo se coloca na mesma situação do novato, com a diferença de que tem menos tempo para se recuperar.
A necessidade de mudar durante a meia idade é real e legítima. Não é uma crise em si, mas somente um processo de transformação. As crises são provenientes de duas possíveis atitudes extremas que procuro detalhar a seguir.
A primeira atitude equivocada é a tentativa de negar que a mudança se faz necessária e a tentativa de se convencer de que tudo continua como antes. É um erro grave e que pode gerar grandes arrependimentos no futuro. Muitos executivos são pegos de surpresa quando são informados pelo sistema que já não interessam mais e que estão dispensados. Alguns entram em depressão, outros chegam a morrer de desgosto. Para evitar o inevitável, alguns executivos insistem em desafiar seus limites sem considerar que já não possuem mais 20 anos de idade. O resultado pode representar grandes danos à saúde e à família, alguns deles simplesmente irreversíveis.
A outra atitude extrema e perigosa é a de achar que tudo é possível e se jogar de cabeça em aventuras cheias de fantasia. Esse tipo de comportamento normalmente leva a momentos de muita satisfação ao princípio, mas pode consumir poupanças de uma vida inteira em questão de meses ou anos. No final, todo o esforço de buscar segurança é desperdiçado e o executivo é forçado a começar de novo em um momento em que as possibilidades já não são tão promissoras assim.
Se você está chegando na faixa dos 40 anos, ou mesmo se já passou um pouco dela, pense um pouco sobre o que deseja fazer de sua vida nos próximos 20 anos. Avalie se não é momento de iniciar uma fase de transição, de preparação para uma nova etapa de vida. Pense em coisas como um novo formato de relacionamento com o trabalho, mais atenção à saúde e à família, um novo equilíbrio entre trabalho e lazer, enfim, em uma nova maneira de viver.
Não tenha pressa em decidir seu novo rumo. Apenas reserve mais horas do seu tempo para refletir sobre seus sentimentos, suas necessidade e seus sonhos. Pense em alternativas, investigue possibilidades e deixe o tempo cuidar do resto. Aos poucos você irá materializando seus sonhos e suas próprias ações o levarão ao rumo certo. Não se apresse, mas tome o cuidado para não negar seus sonhos.
Se você tem comentários sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Essa semana recebi a cópia de um artigo publicado na Harvard Business Review de Fevereiro com o qual me identifiquei muito e tenho certeza de que o mesmo acontecerá com vários de vocês. O artigo fala sobre a já famosa crise de meia idade, que assola executivos na faixa dos 40 a0s 50 anos, e é cercada de mitos e fantasias que fazem várias pessoas nessa idade caírem em armadilhas perigosas.
Um dos pontos importantes do artigo se refere ao mito de que a jovialidade tem relação direta com as possibilidades de escolher novos caminhos. Essa crença leva as pessoas a acreditarem que mudar e rumo no meio do caminho é uma prerrogativa somente dos mais jovens, que possuem um tempo maior para fazer tentativas, o que imobiliza muitos executivos de meia idade, condenando-os a manter um rumo que não lhes agrada por considerarem-se inaptos a tentar novas maneiras de viver.
É verdade que os executivos jovens possuem mais tempo para tentar alternativas do que os mais maduros, mas a experiência profissional de 20 anos adicionais dá ao executivo de meia idade muito mais chances de identificar o melhor caminho e de saber o que realmente deseja para sua segunda metade da vida.
Assim sendo, não há nada de errado em considerar uma mudança de rumo na carreira durante a meia idade. Ao contrário, tomar a iniciativa de buscar um novo caminho antes que as circunstâncias o façam é altamente recomendável e evita a situação de ser descartado pelo sistema em algum momento da linha do tempo.
Mas mudar exige cuidado e planejamento e está longe da fantasia de que podemos fazer qualquer coisa de nossas vidas apenas com a força do pensamento. É preciso refletir bastante sobre o que desejamos, sobre as reais possibilidades de conseguirmos nossos objetivos e de como lidaremos com as dificuldades e com os riscos. Mudar é preciso, mas também é necessário aproveitar ao máximo as experiências, o conhecimento e os relacionamentos que foram construídos na primeira metade da jornada. Caso contrário, o executivo se coloca na mesma situação do novato, com a diferença de que tem menos tempo para se recuperar.
A necessidade de mudar durante a meia idade é real e legítima. Não é uma crise em si, mas somente um processo de transformação. As crises são provenientes de duas possíveis atitudes extremas que procuro detalhar a seguir.
A primeira atitude equivocada é a tentativa de negar que a mudança se faz necessária e a tentativa de se convencer de que tudo continua como antes. É um erro grave e que pode gerar grandes arrependimentos no futuro. Muitos executivos são pegos de surpresa quando são informados pelo sistema que já não interessam mais e que estão dispensados. Alguns entram em depressão, outros chegam a morrer de desgosto. Para evitar o inevitável, alguns executivos insistem em desafiar seus limites sem considerar que já não possuem mais 20 anos de idade. O resultado pode representar grandes danos à saúde e à família, alguns deles simplesmente irreversíveis.
A outra atitude extrema e perigosa é a de achar que tudo é possível e se jogar de cabeça em aventuras cheias de fantasia. Esse tipo de comportamento normalmente leva a momentos de muita satisfação ao princípio, mas pode consumir poupanças de uma vida inteira em questão de meses ou anos. No final, todo o esforço de buscar segurança é desperdiçado e o executivo é forçado a começar de novo em um momento em que as possibilidades já não são tão promissoras assim.
Se você está chegando na faixa dos 40 anos, ou mesmo se já passou um pouco dela, pense um pouco sobre o que deseja fazer de sua vida nos próximos 20 anos. Avalie se não é momento de iniciar uma fase de transição, de preparação para uma nova etapa de vida. Pense em coisas como um novo formato de relacionamento com o trabalho, mais atenção à saúde e à família, um novo equilíbrio entre trabalho e lazer, enfim, em uma nova maneira de viver.
Não tenha pressa em decidir seu novo rumo. Apenas reserve mais horas do seu tempo para refletir sobre seus sentimentos, suas necessidade e seus sonhos. Pense em alternativas, investigue possibilidades e deixe o tempo cuidar do resto. Aos poucos você irá materializando seus sonhos e suas próprias ações o levarão ao rumo certo. Não se apresse, mas tome o cuidado para não negar seus sonhos.
Se você tem comentários sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
sexta-feira, 18 de abril de 2008
A Montanha Russa das Corporações
Olá,
Ser executivo de uma grande multinacional tem algumas semelhanças interessantes com um passeio de montanha russa e a idéia desse artigo e falar sobre algumas delas.
Tudo começa com uma vontade enorme de enfrentar um novo desafio. Acabamos de sair de um emprego emocionante e, já nos vemos na longa e disputada fila de uma posição ainda mais desafiadora. A ansiedade e o medo de não suportar as emoções dessa nova atração nos fazem questionar se deveríamos estar ou não ali. Por um momento pensamos que seria melhor voltar a fila do brinquedo anterior, mas quando olhamos para trás vemos que retornar é impossível e a única opção que resta é continuar em frente.
Chega o momento da verdade. Somos convidados a entrar na montanha russa e nos posicionarmos em nosso lugar de destaque. O ambiente parece seguro, com barras de segurança e construção bastante sólida, mas os alertas para pessoas com problemas de pressão, coração e outras complicações mais nos fazem pensar se teremos saúde para enfrentar o que está por vir.
Barras de proteção travadas e começa o movimento. No início de maneira bem lenta, como que preparando-nos para os momentos seguintes. A subida é lenta e tranqüila mas nos faz pensar em como será a descida. Quanto mais subimos mais nos assusta a idéia de que em algum momento, teremos que descer, e pelo que sabemos de todas as experiências anteriores, a descida será muito mais agitada do que a subida inicial.
Vamos chegando ao topo e nos damos conta de que não haverá mais subida. Aos poucos a velocidade vai se reduzindo e os trilhos desaparecem. Na frente vemos apenas o vazio e temos a impressão de que chegamos ao fim da linha. Mas nossa experiência mostra que o final da linha esta longe e que é hora de enfrentar grandes turbulências. Se inicia a primeira descida.
Em alguns milésimos de segundo nossa viagem se transforma. A lenta e tranqüila viagem de subida se transforma em uma descida enlouquecida, turbulenta e agressiva, que nos faz pensar por que razão decidimos entrar nessa brincadeira. O coração dispara, nos sentimos impotentes, totalmente sem controle. Nossa única reação é de contrair os músculos e esperar que a coisa termine.
Mas uma boa montanha russa, assim como uma posição de destaque em uma grande empresa, reserva mais emoções e surpresas. Durante alguns minutos, que no mundo corporativo são equivalentes a trimestres, somos chacoalhados daqui para lá e de novo para cá. Damos várias piruetas nas três dimensões do espaço e o tempo parece se dilatar e se contrair conforme a avalanche de emoções invade nossas mentes.
Existem momento de pura tranqüilidade, quando estamos subindo e atingindo nossos objetivos. Em outros momentos nos sentimos totalmente perdidos, sacudindo de um lado para outro, ora subindo ora descendo. Finalmente, os momentos mais alucinados ocorrem quando sofremos as quedas mais violentas. Nos sentimos sem apoio, sem chão, e novamente nos perguntamos sobre o que nos levou a aceitar esse tipo de brincadeira.
O tempo passa e o circuito chega ao fim. É hora de descer e de deixar que outros tomem o nosso lugar naquela montanha russa. Nos sentimos aliviados por termos sobrevivido, e trazemos conosco sentimentos mistos trazidos pelos momentos emocionantes que vivemos. Por um lado pensamos em nunca mais participar de um desafio tão intenso, com tanto sofrimento. Por outro, desejamos experimentar novamente e testar nossa capacidade de desafiar o perigo e as dificuldades.
Já em terra firme, alguns irão desejar ir para casa e descansar. Outros correrão para a próxima fila, em busca de uma montanha russa ainda mais violenta. Outros ainda irão esperar um pouco, experimentar brinquedos um pouco mais tranqüilos, para depois retornar aos mais emocionantes.
Mas uma coisa é certa. Os parques de diversões e as corporações continuarão cheios de pessoas e executivos ávidos por sentirem as sensações fortes que os brinquedos e os empregos causam nas pessoas.
Se você tiver algum comentário sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Ser executivo de uma grande multinacional tem algumas semelhanças interessantes com um passeio de montanha russa e a idéia desse artigo e falar sobre algumas delas.
Tudo começa com uma vontade enorme de enfrentar um novo desafio. Acabamos de sair de um emprego emocionante e, já nos vemos na longa e disputada fila de uma posição ainda mais desafiadora. A ansiedade e o medo de não suportar as emoções dessa nova atração nos fazem questionar se deveríamos estar ou não ali. Por um momento pensamos que seria melhor voltar a fila do brinquedo anterior, mas quando olhamos para trás vemos que retornar é impossível e a única opção que resta é continuar em frente.
Chega o momento da verdade. Somos convidados a entrar na montanha russa e nos posicionarmos em nosso lugar de destaque. O ambiente parece seguro, com barras de segurança e construção bastante sólida, mas os alertas para pessoas com problemas de pressão, coração e outras complicações mais nos fazem pensar se teremos saúde para enfrentar o que está por vir.
Barras de proteção travadas e começa o movimento. No início de maneira bem lenta, como que preparando-nos para os momentos seguintes. A subida é lenta e tranqüila mas nos faz pensar em como será a descida. Quanto mais subimos mais nos assusta a idéia de que em algum momento, teremos que descer, e pelo que sabemos de todas as experiências anteriores, a descida será muito mais agitada do que a subida inicial.
Vamos chegando ao topo e nos damos conta de que não haverá mais subida. Aos poucos a velocidade vai se reduzindo e os trilhos desaparecem. Na frente vemos apenas o vazio e temos a impressão de que chegamos ao fim da linha. Mas nossa experiência mostra que o final da linha esta longe e que é hora de enfrentar grandes turbulências. Se inicia a primeira descida.
Em alguns milésimos de segundo nossa viagem se transforma. A lenta e tranqüila viagem de subida se transforma em uma descida enlouquecida, turbulenta e agressiva, que nos faz pensar por que razão decidimos entrar nessa brincadeira. O coração dispara, nos sentimos impotentes, totalmente sem controle. Nossa única reação é de contrair os músculos e esperar que a coisa termine.
Mas uma boa montanha russa, assim como uma posição de destaque em uma grande empresa, reserva mais emoções e surpresas. Durante alguns minutos, que no mundo corporativo são equivalentes a trimestres, somos chacoalhados daqui para lá e de novo para cá. Damos várias piruetas nas três dimensões do espaço e o tempo parece se dilatar e se contrair conforme a avalanche de emoções invade nossas mentes.
Existem momento de pura tranqüilidade, quando estamos subindo e atingindo nossos objetivos. Em outros momentos nos sentimos totalmente perdidos, sacudindo de um lado para outro, ora subindo ora descendo. Finalmente, os momentos mais alucinados ocorrem quando sofremos as quedas mais violentas. Nos sentimos sem apoio, sem chão, e novamente nos perguntamos sobre o que nos levou a aceitar esse tipo de brincadeira.
O tempo passa e o circuito chega ao fim. É hora de descer e de deixar que outros tomem o nosso lugar naquela montanha russa. Nos sentimos aliviados por termos sobrevivido, e trazemos conosco sentimentos mistos trazidos pelos momentos emocionantes que vivemos. Por um lado pensamos em nunca mais participar de um desafio tão intenso, com tanto sofrimento. Por outro, desejamos experimentar novamente e testar nossa capacidade de desafiar o perigo e as dificuldades.
Já em terra firme, alguns irão desejar ir para casa e descansar. Outros correrão para a próxima fila, em busca de uma montanha russa ainda mais violenta. Outros ainda irão esperar um pouco, experimentar brinquedos um pouco mais tranqüilos, para depois retornar aos mais emocionantes.
Mas uma coisa é certa. Os parques de diversões e as corporações continuarão cheios de pessoas e executivos ávidos por sentirem as sensações fortes que os brinquedos e os empregos causam nas pessoas.
Se você tiver algum comentário sobre esse artigo, envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
terça-feira, 15 de abril de 2008
Inovação e Criatividade nas Empresas
Olá,
Muito se fala na importância da inovação e da criatividade na capacidade das empresas em se manterem competitivas. Empresas são contratadas para "ensinar" as pessoas a serem criativas. Processos de seleção passam a incluir como critério de avaliação a criatividade das pessoas. Discutem-se as condições ideais no ambiente de trabalho que geram maior capacidade de inovação. Enfim, quase todo mundo está buscando maneiras de tornar seu pessoal mais criativo.
De todas as abordagens que encontrei sobre o tema Criatividade, a que mais gostei é de um autor relativamente pouco conhecido e muito jovem chamado Fábio Zugman. Para ele, criatividade é fruto de trabalho e dedicação, com uma pitada de devaneio. O trabalho duro em determinadas áreas do conhecimento humano, aumenta o arsenal de informações que podem ser combinadas entre si para gerar idéias e conceitos novos. O hábito de combinar essas informações de maneiras diferentes, buscando encaixes que façam sentido sem desconsiderar qualquer possibilidade, cria um leque de alternativas, a maioria delas sem sentido, mas que contém uma ou outra combinação que se apresentam como promissoras. Das poucas alternativas promissoras, o acaso e uma dose adicional de inspiração faz com que idéias realmente criativas sejam encontradas.
Em seu livro O Mito da Criatividade, Fábio nos faz lembrar da maneira mística com que tratamos as pessoas ditas criativas e como temos uma tendência a atribuir suas idéias a um dom divino (talento) ou a um simples golpe de sorte. Reforça ainda a maneira até mesmo pejorativa com que nos referimos às pessoas mais criativas, muitas vezes rotuladas como loucas ou estranhas.
Gosto da idéia de ver a criatividade como resultado de muito trabalho e da habilidade em fazer associações de conhecimentos adquiridos. Me agrada mais ainda a percepção de que para sermos criativos temos que tentar várias alternativas, cometendo mais erros do que acertos e, portanto, aprendendo de maneira acelerada. Acho realmente que o segredo de ser ou não criativo está na combinação desses fatores e recomendo que todos façam alguma reflexão a respeito.
Se assumirmos que a abordagem acima é verdadeira, o que acredito totalmente, chegamos a conclusão de que qualquer processo em busca de pessoas criativas tem grande chance de fracassar. Em vez de procurar pessoas criativas, talvez seja mais produtivo buscar pessoas que gostem de aprender, que tenham disposição para trabalhar e que não tenham receio de explorar as alternativas possíveis.
Por outro lado, essa abordagem reforça a importância de atuar sobre o ambiente em que as pessoas estão inseridas. É muito difícil ser criativo em uma ambiente onde erros não são aceitos, afinal para criar teremos que errar mais do que acertar. Mais difícil ainda será criar em um ambiente onde preferem-se idéias comprovadas a novas alternativas. Por fim, pessoas extremamente atarefadas, focadas em atividades repetitivas e estressantes, provavelmente terão pouca disponibilidade para estudar novos assuntos e menos ainda para fazer associações entre eles.
Por fim, me parece demasiado artificial ensinar as pessoas a serem criativas. Prefiro investir na conscientização sobre a importância de aprender sempre; no reconhecimento de que é o manuseio constante desse conhecimento que gera associações boas e más; e na constatação de que o acaso é parte do processo de criação mas não é o ator principal do mesmo.
Se você possui comentários sobre esse tema e queira compartilhar comigo, por favor envie um e-mail para paulo.pinho@uol.com.br.
PP
Muito se fala na importância da inovação e da criatividade na capacidade das empresas em se manterem competitivas. Empresas são contratadas para "ensinar" as pessoas a serem criativas. Processos de seleção passam a incluir como critério de avaliação a criatividade das pessoas. Discutem-se as condições ideais no ambiente de trabalho que geram maior capacidade de inovação. Enfim, quase todo mundo está buscando maneiras de tornar seu pessoal mais criativo.
De todas as abordagens que encontrei sobre o tema Criatividade, a que mais gostei é de um autor relativamente pouco conhecido e muito jovem chamado Fábio Zugman. Para ele, criatividade é fruto de trabalho e dedicação, com uma pitada de devaneio. O trabalho duro em determinadas áreas do conhecimento humano, aumenta o arsenal de informações que podem ser combinadas entre si para gerar idéias e conceitos novos. O hábito de combinar essas informações de maneiras diferentes, buscando encaixes que façam sentido sem desconsiderar qualquer possibilidade, cria um leque de alternativas, a maioria delas sem sentido, mas que contém uma ou outra combinação que se apresentam como promissoras. Das poucas alternativas promissoras, o acaso e uma dose adicional de inspiração faz com que idéias realmente criativas sejam encontradas.
Em seu livro O Mito da Criatividade, Fábio nos faz lembrar da maneira mística com que tratamos as pessoas ditas criativas e como temos uma tendência a atribuir suas idéias a um dom divino (talento) ou a um simples golpe de sorte. Reforça ainda a maneira até mesmo pejorativa com que nos referimos às pessoas mais criativas, muitas vezes rotuladas como loucas ou estranhas.
Gosto da idéia de ver a criatividade como resultado de muito trabalho e da habilidade em fazer associações de conhecimentos adquiridos. Me agrada mais ainda a percepção de que para sermos criativos temos que tentar várias alternativas, cometendo mais erros do que acertos e, portanto, aprendendo de maneira acelerada. Acho realmente que o segredo de ser ou não criativo está na combinação desses fatores e recomendo que todos façam alguma reflexão a respeito.
Se assumirmos que a abordagem acima é verdadeira, o que acredito totalmente, chegamos a conclusão de que qualquer processo em busca de pessoas criativas tem grande chance de fracassar. Em vez de procurar pessoas criativas, talvez seja mais produtivo buscar pessoas que gostem de aprender, que tenham disposição para trabalhar e que não tenham receio de explorar as alternativas possíveis.
Por outro lado, essa abordagem reforça a importância de atuar sobre o ambiente em que as pessoas estão inseridas. É muito difícil ser criativo em uma ambiente onde erros não são aceitos, afinal para criar teremos que errar mais do que acertar. Mais difícil ainda será criar em um ambiente onde preferem-se idéias comprovadas a novas alternativas. Por fim, pessoas extremamente atarefadas, focadas em atividades repetitivas e estressantes, provavelmente terão pouca disponibilidade para estudar novos assuntos e menos ainda para fazer associações entre eles.
Por fim, me parece demasiado artificial ensinar as pessoas a serem criativas. Prefiro investir na conscientização sobre a importância de aprender sempre; no reconhecimento de que é o manuseio constante desse conhecimento que gera associações boas e más; e na constatação de que o acaso é parte do processo de criação mas não é o ator principal do mesmo.
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PP
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